我们盯着数据，试图想出在不解雇员工的前提下是否有其它的方法来减少人工。首先，我们把解决我们的经济危机作为我们的目标，同时仍旧对顾客保持票价稳定，并且保持着对依靠我们的750个家庭发放薪水。这份责任感重重的压在我们身上，也包括弗莱，当然在我身上的压力尤其重。当我感到压力时会禁不住咬指头，面对着组织的财务压力和重大服务变化，以及可能由此带来的减少人工的预期，我的手指疼到流血。于是我用邦迪创可贴把它们包了起来，这样我就咬不到它们了。
弗莱主持了讨论，他引用了他长期以来使用的预算公式。他言辞激烈地提出大约多少员工应该被解聘，还有我们接下来该做什么。“我们可以与所有我们想要的美妙公式相伴。但是今天结束的时候，我们需要更少的人，这事儿磨蹭的时间越长，就会有更多的人会被开掉。”我一直在想解雇对这些员工的家庭意味着什么，这样会使士气多么的低落。相对应的，如果不这样做，剩下的资金用不到年底就会告罄。我们的结论是头次会议是让大家回去收集更多的信息。下一次，我发现自己想知道该让鲍勃在这儿呆多久。
当我们起身走出会议室的时候，我确信弗莱和其他人认为我犹豫不决。所有的工作，所有的分析，所有的有关寻求业务运行和提升文化改变的新方式，现在我都对此没有勇气了，我就像所有其它公共机构有所谓吸引人头衔的领导。但是，他们可能会考虑他们想要的，我不打算强迫他们。我们思想过程改变的结果不必是传统的结论。
到了下次会议的时候，麦克诺顿逐渐镇定自若了。随着人们开始陆续加入，他这次选择坐在桌子的另一边，离黛比远远的。他可能认为我们的决策过程与存在多年的惯例是截然不同的。我们的确想让他参与进来，如果他说了点什么与我们的看法相左的意见，他的工作并不会受到什么威胁。在管理局的工作生涯里，麦克诺顿第一次能够影响决策，在这一次，他影响了很多人。我问了他很多问题，我非常小心地运用声调和措辞，试图把他引入，如我所知他确实能够帮助我们。我们就是要他明白，CEO的出现不会机械地意味着他的工作危如累卵。
在讨论了一会儿后，事情变得明了起来——我们在支付超乎寻常的加班费。这一做法已经持续了很多年，而且总是被当作可以讨价还价的。麦克诺顿冒着风险，好不容易有了个主意，更加有策略地使用我们的司机以减少我们需要付酬的加班数量。“瞧，”他说，他的声音犹豫不决。“每天早上4点钟，我们打电话试图指派额外的司机来，因为所有的人打电话请病假或者不屑于来。由于我们的司机有意地不开行既定线路，因为他们知道他们会被叫去加班。多年来，司机们正式工作40小时，再加上加班的40小时，他们把这个弄成了惯例。”
房间里的白领人群静静地坐着，你会看到他们下巴掉了下来。我们不做工资单，我们怎么知道这种东西？但是麦克诺顿知道，这就是他每天的工作。“如果我们能增加早晨可派用的司机数量，”麦克诺顿说，“并且如果我们能弹性的，不是非得把人召集起来，出勤率会提升的，加班量会像岩石一样跌落的。”
我们来来回回地品评着麦克诺顿的想法，对它抽丝剥茧，分析着改变调度表可能带来的效果。弗莱特别抨击了麦克诺顿的论点，但是皮特站了出来。皮特拿出了整理过的当天早上的实际通话清单，恰恰能够表明我们是如何因为司机不出勤而多支付了200多小时的加班费。“你没有抓住要点，”他说，和弗莱紧挨着站着。“他们知道他们不用非得来，因为他们能很轻易地在本周不同的时间点弥补这一次，只有那时候他们才会做得事半功倍。”
