第二节
在雅虎的负面经验：“公司政治”问题
雅虎的“公司政治”问题比较严重，小组之间存在隔膜，缺乏“我们是在为整个雅虎公司工作”这种共同理念，经常导致小组之间的利益盖过了公司的整体利益。
创业最怕的是，有一些你不知道的事在前面等着你。在Facebook的经历，更多的是让我学习了如何开发产品和技术、如何打造团队以及创业公司运营的很多方面。而在雅虎的经历，更多的是让我知道了在公司发展的道路上应该避免的一些失误。
这次跳槽对我来说有一定的偶然性，如果没有猎头找上门来，我可能不会那么快就离开雅虎。当时雅虎已经不是它最好的时候了（股价从2006年初40美元以上回落到2007年初的30美元左右，但主要是其文化氛围出了问题——无挑战、无效工作太多、踢皮球太多、CEO没有技术产品背景等原因），但在那时工作还不错，不像现在已经江河日下了（最近，Google的梅耶尔出任雅虎新CEO，希望能扭转公司颓势），大家都会觉得离开那里很自然。
雅虎当时已经有十多年历史，创始人也不再主导公司的发展，感觉就是一个成熟的大公司。两位创始人，一个作为公司的形象代表到处跑（杨致远），一个关注公司里大的技术问题和框架（大卫·费罗）。但他们并不像Google的两位创始人那样对公司的发展方向深具影响力。在塞梅尔 （Terry Semel）担任CEO之后，雅虎就再也不是一家产品技术驱动的公司，而是定位于媒体公司。我发现雅虎所谓的“公司政治”问题比较严重，没有那种很强烈的“所有人做事情都是为了雅虎”的理念，他们内部是以BU（业务单元）这种方式运作的，小组与小组之间存在隔膜，都主要考虑自身那一小块的利益，相互之间的配合支持度较差。好多产品组称自己为Studio（创作室），这是一种在媒体公司盛行的做法。创作室运营的典型特点是财务独立、运作独立。虽然雅虎没有做得那么彻底，但这种特点还是多少被继承下来。我感觉日子过得有点混沌。后来到了Facebook，感觉完全不一样，绝大多数人都很清楚，“我们并不是为某个小组工作的，我们的目标是整个Facebook的发展”。而这种理念，让Facebook内部的协同作战、互帮互助成了家常便饭，让组与组之间的合作或妥协不再那么困难。
其实，我在雅虎的组还不错，老板对我也很好，但这种小范围的环境抵抗不了整个公司里盛行的文化。如果你在工作上需要其他组支持，但这项任务并不在对方的工作列表上，或者优先度很靠后，那就非常困难。小组之间的计划重点不同，这很正常，但雅虎并没有一种文化或机制来协调不同组之间的计划和优先级，整个公司的运行存在很大内耗。每个人或者每个组都只是追求局部优化的时候，全局优化就是一个白日梦。
