《苹果》后乔布斯时代的到来(20)

苹果的工程项目经理和全球供给经理以库比蒂诺为根据地,但他们的大多数时间都花在中国,联系中国制造商生产电脑和移动设备。苹果之外的公司都试图专注于完善设计,然后将制造过程外包出去,这是最划算的方式。然而,苹果却选择了最不划算的方式。苹果也会把设计好的产品交给外包制造商来制造和测试,但它完成一种产品的设计、制造和测试后,就会开始新一轮的设计、制造和测试。一位前苹果工程师称其为“显性节奏”(overt rhythm)。这个节奏每4~6周会达到一次顶点。也就是说,苹果每4~6周会在中国的一家工厂里召开关键员工大会。工程项目经理要做的事情就是,把对产品作出贡献的硬件工程师和软件工程师召集到一起,把最新的测试版本带回库比蒂诺让公司高管过目,然后坐飞机回到中国继续这个流程。

整合是苹果公司的关键。2008年《财富》杂志刊出的一次采访中,史蒂夫·乔布斯曾概括地总结了苹果的做事方法。他说:“在苹果能做成的事,在其他任何地方都做不成。因为,在绝大多数个人电脑公司里,工程学早已不复存在。在电子消费品公司里,人们并不理解软件的原理。所以,苹果能造出的产品,在其他地方确实造不出。苹果是唯一能让所有事情在同一个屋檐下进行的公司。其他任何公司都造不出MacBook Air,因为我们不仅控制着硬件,还控制着操作系统。我们能够做到这一点,得益于操作系统和硬件之间的紧密联系。”乔布斯是在概念层面上说这段话的。一位前苹果工程师将其细化为:“苹果的一切都在于整合。要做到真正的整合,就要掌控大大小小所有事情,上至操作系统,下至用哪种锯子来切割玻璃。”

仔细想一想这段话吧,这可不是夸张。苹果没有锯子,不拥有生产锯子的公司,也不为使用锯子的工厂配备人员。但是,它对供应商用什么锯子却有绝对的发言权。这是一种新型的纵向一体化。过去,制造商拥有程序中的每一步。如今,苹果不拥有任何一步,却能控制每一步。

苹果的整合首先从内部开始。曾任苹果产品营销副总裁的罗布·斯科本(Rob Schoeben)说:“苹果不依靠其他公司来将构想转化成产品。微软总是为个人电脑行业不能更好地制造个人电脑而沮丧。纵向一体化对苹果来说是一个巨大的优势。令人惊讶的是,居然没有人复制这套东西。”苹果的方法没有被复制,或许是因为,没有一家公司是按苹果的方式组织架构起来的。弄懂苹果为什么选择制造某件东西是很有趣的,弄懂苹果为什么决定不制造某些东西同样有趣。说“不”,正是苹果开发产品和做生意的核心准则。实际上,对某些特色、产品、类别、市场细分、交易甚至是合作伙伴说“不”,正是史蒂夫·乔布斯所说的“苹果的核心优势”。他说:“专注是很有力量的。创业公司的专注显然很重要。所谓的专注,就是不说‘好’,就是对伟大的想法说‘不’。”

乔布斯在苹果内部大力宣扬这一理念。他并不是洞悉此事的第一人,但这并不重要。洞悉此事的更多是美学界人士,而非企业界人士。路德维格·梅耶斯·范·德·罗(Ludwig Mies van der Rohe)是包豪斯艺术与建筑学院的毕业生,曾设计过包括纽约西格莱姆大厦在内的一系列摩天大楼。他有一句蔑视现代建筑装饰的名言:“少即是多!”(Less is more.)黛安娜·弗里兰(Diana Vreeland)是1963~1971年间供职于《时尚》(Vogue)杂志的老前辈。她喜欢说:“优雅就是拒绝。”(Elegance is refusal.)然而,史蒂夫·乔布斯所在的行业却对所有事都说“好”。微软的Word软件会装载普通用户根本用不到的功能。麦金塔电脑则从包装盒里拿出来就能工作。它就是简朴的化身。

可以料到的是,乔布斯只会向苹果内部员工讲解“说‘不’的艺术”。不过,也有一次例外。2007年,杨致远(Jerry Yang)再度出任雅虎首席执行官后不久,召集麾下200位高管在索菲特旧金山湾大酒店开会,同大家讨论拯救公司的方案。为了鼓舞高管们低落的士气,他邀请了一位重量级演讲嘉宾——史蒂夫·乔布斯。尽管杨致远和乔布斯年龄相差十多岁,但两人有很多共同之处:他俩都是硅谷公司的著名联合创始人;他俩的公司都改变了业界的游戏规则,而且都非常成功;他俩都曾经放弃过公司的领导权,支持经验更丰富的管理者上位;他俩都见证了自己公司的动荡和衰败;如今,杨致远再度出任雅虎首席执行官,就像10年前乔布斯在苹果做的那样。

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