苹果的工程项目经理和全球供给经理以库比蒂诺为根据地，但他们的大多数时间都花在中国，联系中国制造商生产电脑和移动设备。苹果之外的公司都试图专注于完善设计，然后将制造过程外包出去，这是最划算的方式。然而，苹果却选择了最不划算的方式。苹果也会把设计好的产品交给外包制造商来制造和测试，但它完成一种产品的设计、制造和测试后，就会开始新一轮的设计、制造和测试。一位前苹果工程师称其为“显性节奏”（overt rhythm）。这个节奏每4～6周会达到一次顶点。也就是说，苹果每4～6周会在中国的一家工厂里召开关键员工大会。工程项目经理要做的事情就是，把对产品作出贡献的硬件工程师和软件工程师召集到一起，把最新的测试版本带回库比蒂诺让公司高管过目，然后坐飞机回到中国继续这个流程。
整合是苹果公司的关键。2008年《财富》杂志刊出的一次采访中，史蒂夫·乔布斯曾概括地总结了苹果的做事方法。他说：“在苹果能做成的事，在其他任何地方都做不成。因为，在绝大多数个人电脑公司里，工程学早已不复存在。在电子消费品公司里，人们并不理解软件的原理。所以，苹果能造出的产品，在其他地方确实造不出。苹果是唯一能让所有事情在同一个屋檐下进行的公司。其他任何公司都造不出MacBook Air，因为我们不仅控制着硬件，还控制着操作系统。我们能够做到这一点，得益于操作系统和硬件之间的紧密联系。”乔布斯是在概念层面上说这段话的。一位前苹果工程师将其细化为：“苹果的一切都在于整合。要做到真正的整合，就要掌控大大小小所有事情，上至操作系统，下至用哪种锯子来切割玻璃。”
仔细想一想这段话吧，这可不是夸张。苹果没有锯子，不拥有生产锯子的公司，也不为使用锯子的工厂配备人员。但是，它对供应商用什么锯子却有绝对的发言权。这是一种新型的纵向一体化。过去，制造商拥有程序中的每一步。如今，苹果不拥有任何一步，却能控制每一步。
苹果的整合首先从内部开始。曾任苹果产品营销副总裁的罗布·斯科本（Rob Schoeben）说：“苹果不依靠其他公司来将构想转化成产品。微软总是为个人电脑行业不能更好地制造个人电脑而沮丧。纵向一体化对苹果来说是一个巨大的优势。令人惊讶的是，居然没有人复制这套东西。”苹果的方法没有被复制，或许是因为，没有一家公司是按苹果的方式组织架构起来的。弄懂苹果为什么选择制造某件东西是很有趣的，弄懂苹果为什么决定不制造某些东西同样有趣。说“不”，正是苹果开发产品和做生意的核心准则。实际上，对某些特色、产品、类别、市场细分、交易甚至是合作伙伴说“不”，正是史蒂夫·乔布斯所说的“苹果的核心优势”。他说：“专注是很有力量的。创业公司的专注显然很重要。所谓的专注，就是不说‘好’，就是对伟大的想法说‘不’。”
乔布斯在苹果内部大力宣扬这一理念。他并不是洞悉此事的第一人，但这并不重要。洞悉此事的更多是美学界人士，而非企业界人士。路德维格·梅耶斯·范·德·罗（Ludwig Mies van der Rohe）是包豪斯艺术与建筑学院的毕业生，曾设计过包括纽约西格莱姆大厦在内的一系列摩天大楼。他有一句蔑视现代建筑装饰的名言：“少即是多！”（Less is more.）黛安娜·弗里兰（Diana Vreeland）是1963～1971年间供职于《时尚》（Vogue）杂志的老前辈。她喜欢说：“优雅就是拒绝。”（Elegance is refusal.）然而，史蒂夫·乔布斯所在的行业却对所有事都说“好”。微软的Word软件会装载普通用户根本用不到的功能。麦金塔电脑则从包装盒里拿出来就能工作。它就是简朴的化身。
可以料到的是，乔布斯只会向苹果内部员工讲解“说‘不’的艺术”。不过，也有一次例外。2007年，杨致远（Jerry Yang）再度出任雅虎首席执行官后不久，召集麾下200位高管在索菲特旧金山湾大酒店开会，同大家讨论拯救公司的方案。为了鼓舞高管们低落的士气，他邀请了一位重量级演讲嘉宾——史蒂夫·乔布斯。尽管杨致远和乔布斯年龄相差十多岁，但两人有很多共同之处：他俩都是硅谷公司的著名联合创始人；他俩的公司都改变了业界的游戏规则，而且都非常成功；他俩都曾经放弃过公司的领导权，支持经验更丰富的管理者上位；他俩都见证了自己公司的动荡和衰败；如今，杨致远再度出任雅虎首席执行官，就像10年前乔布斯在苹果做的那样。
