iPhone就是一个经典案例。在发明iPhone之前，苹果高管很讨厌他们当时用的智能手机。乔布斯解释说：“这就是为什么我们决定生产属于自己的智能手机。”这可以从两个方面加以理解：这个说法毫无疑问是真的，但它也向消费者传递了一条信息——哪怕这是狗食，我们也爱上了它。所以，我们要做这个。我们不会让你失望的！
令人震惊的是，苹果从开始到现在几乎没有改变。谈到乔布斯时，莫里茨这样写道：“他不愿意让产品的设计受到其他事情的羁绊。无论是市场分析、焦点小组、决策树图表，还是钟形曲线的改变、大公司的苦差事，都不能影响产品设计。苹果最初的客户就是他自己。最终，公司一次又一次地开发出了乔布斯想要的电脑。”要体会苹果对细节的关注，最好看苹果设计的产品。苹果的产品都是在另一个高度机密的实验室里诞生的，那里只有极少数苹果员工能进入。它被称为“工业设计室”（Industrial Design studio，简称ID）。那里的主人是设计师乔纳森·艾弗，他是除了史蒂夫·乔布斯之外最有名的苹果高管。乔布斯喜欢待在设计室里，测试艾弗的团队做的小玩意儿。
苹果设计理念的关键点在于，设计是苹果产品的开端。苹果的工业设计水平高到让竞争对手吃惊。设计咨询公司Fuseproject的首席执行官伊夫·贝哈尔（Yves Behar）说：“绝大多数公司都先做好所有的计划、营销方案和产品定位，再把它们交给设计师。”在苹果，这个过程是反过来的，公司其他所有人都要遵从设计师的思路。贝哈尔说：“假如设计师说材料得保持一致，那么全公司都会同意。”换句话来说，一般公司的设计师要听制造者的话，听他们说应该做什么、应该说什么，苹果则完全相反。
约翰·斯卡利（John Sculley）曾在20世纪80年代担任苹果的首席执行官。尽管他已经离开苹果很多年了，但他一直密切关注苹果公司的动态。2010年，斯卡利告诉关注苹果的博客“Mac教”（Cult of Mac）的编辑利安得·卡尼（Leander Kahney）：“看透设计，才能更好地理解苹果的一切。”斯卡利还提到了最近发生在一位朋友身上的事。那位朋友于同一天参加在苹果和微软召开的两个会。“他先去苹果开会。设计师一进会议室，所有人都安静下来了，因为设计师是公司里最受尊重的人，只有苹果的设计报告会直接提交给首席执行官。那天稍晚些时候，他去微软开会。他走进微软会议室的时候，所有人都在聊天。然后，会议就那样开始了，甚至没有设计师出席。所有技术人员都坐在那里，试图把他们觉得应该有的东西加进去。那无疑是一场灾难。”
一旦设计方案确定下来，苹果的其他部门就得开始工作了。负责产品的两个部门分别是供应链团队和工程技术团队。苹果的新产品开发流程（Apple New Product Process，简称ANPP）就此启动。新产品开发流程是一份展示制造产品所需工序的分步文档。新产品开发流程并非苹果的独创，施乐、惠普和其他公司在20世纪70年代末到80年代初也有过类似的流程。苹果的新产品开发流程最初是为了辅助制造麦金塔而创立的。一位前苹果工程师称其为“半艺术，半科学”。他说，新产品开发流程的目的是“使科学的部分自动化，让你可以集中关注艺术的部分”。这个流程精密规划了制造产品所需的各个阶段，包括由谁来操作、各部门如何分配职责、任务该于何时完成等等。
当一件产品即将离开实验室的时候，有两个关键人物会对其加以控制。其中一位是工程项目经理（EPM），另一位是全球供给经理（GSM）。前者会描述产品应该是什么样子的，并且协调各工程师团队。工程项目经理非常有权有势，而且人见人怕，以至于有人称其为“EPM黑手党”。全球供给经理在蒂姆·库克创建的运营组里工作，负责指出如何获取制造产品所需的原材料。从寻找货源到采购，再到监管生产，都是全球供给经理的工作。工程项目经理和全球供给经理的工作相互配合。有时候，双方的关系会有些紧张。2005年前后，有位工程师说：“在苹果，结束讨论的方式就是——对产品来说，这是合适的。如果你带来了有说服力的数据，你就赢了。”
