要想获得真正的成功，一个商业公司必须为其顾客、所有者和员工创造结果。我们喜欢说，你必须提供良好的服务，并让负责任的员工觉得这里是个不错的工作场所。对于商业公司来说，这是三个最重要的方面，是所谓“成功公司”的底线。这些方面之间是互相关联的，任何一个方面的长久成功都与另一个方面的成功密切相关。在一个方面失败了，过一段时间，你将发现另两个方面也会失败。
希望长期保持成功的企业理解这种结果，并定期反省自己在以上三个方面的作为。本书的第2章关注于第一个方面。在本章的第一部分，我们探讨了第三个方面的很多关键问题。现在，我们要谈如何让员工掌握建设一个伟大的企业所必要的知识和技能。
一个管理出色的公司必须有效利用它的资源，以创造出好的结果。就生意而言，这就意味着他们必须创造利润、现金和价值。管理层必须在这三个领域做出很多有关平衡、贸易和时机的艰难决定。对于商业公司的领导者来说，最大的挑战也许就是让更多的员工知道这三个领域之间复杂的互动关系，公司如何提升这些数字，员工怎样才能提升这些数字。有了这些知识，员工才有机会为整桩生意负责，才会为获得真正重要的结果而工作。
按照传统的做法，这些影响员工的数字和事情是公司所有者和高层经理们的秘密。今天，很多人在尝试把这些秘密从数字中公布出来。通过教会越来越多的员工如何运作生意，公司领导们发现，在提高公司业绩方面，他们培养出了新的更加有效的合作者。但是，如果想让这种方法奏效，你不能只教会员工算账，你必须给他们一幅大的画面，让他们了解公司如何与外部世界互动，包括竞争对手、供应商、客户、投资人和银行等方面的信息。你必须教会他们业内所有的复杂东西。只有当员工理解了行业背景和他们所作的决定之后，他们才会真正地、完全地具备为公司负责的能力。也只有这样，他们才会准备学习，并为了公司的业绩工作。
如果你把这种商业知识和适当的考评体制、定期的反省以及集中精力解决问题结合起来，你就能得到获取成功的好方法。要教会员工做生意需要相应的实践和应用。他们必须实际去玩这个游戏，才能越玩越好。
提供有关公司成功的关键信息
据说，如果你想让一件事情发生改变，那么，你就去衡量它。这是因为衡量能够帮助你找出问题的重点，然后把注意力集中在一个变量上。当美国航空公司（American Airlines）的母公司AMR的首席执行官鲍勃·克兰德尔（Bob Crandal）想提高公司处理包裹的能力时，他只是很简单地要求雇员每月直接给他上交一份报告而已。这个命令显得不是很重要，因此，它未能引起员工的充分注意。
然而，衡量的价值并不是重点之一。衡量 尤其是将计划中或者设想中的表现与实际的表现进行比较时，就能指出差距，确定应该解决问题的阶段。我们可以利用反省和行动计划会议（简称RAP）的机制来回顾信息，确认差距，找出适当的解决问题的办法。
反省和行动计划会议应该在每个人都有机会和团队一起回顾业绩后再举行。首先，每一个资深经理都应该对他上个月的行动和业绩发表一下看法，然后指出与计划相差最大的三个方面。“计划”本来就意味着要比“财务预算”多一些东西。它也包括类似于按时交货和何时安装某一设备等事宜。参加者要解释“差距”十分重要的原因，他们准备为之做些什么，他们需要的帮助，或者是否想把“差距”放在桌面上以让大家来分析、解决问题。
如果对主要的差距或者提出的行动计划有什么意见，就会产生对话。这样，问题的解决会被推迟，直到问题被分配给另外一个团队。
