2000年1月，新的一年，新的千年，新的我。
我在Google工作的第一个月可谓出师不利，但现在我已经下定决心，要在Google早期组织架构的软泥上找到一块立足之地。我的第一步是要铲除横亘在成功之路上的明显障碍：Google缺乏流程。从T恤衫的设计方案，到产品开发目录，对所有这些事情的决策，都需要有一条清晰明确的路径。幸运的是，我来自一个有7个部门、几十名编辑和无比热爱复习与回顾的组织，可以说对流程执行的了解深入骨髓。我知道成功的企业如何设定目标，我将把这种智慧带给Google。
“之前发现问题，现在解决问题。”我想。
我组织召开了一次跨部门的会议，为的就是强调优先制订计划、分配资源的必要性。市场营销与企业发展是支撑公司在未来市场上立足的两个根本，这两个部门要通力合作，共同打造支持企业成长的坚实平台。和我一个办公室的艾丁愿意参加会议，这样一来，与会的共有藤井莎莉、苏珊以及其他几位负责企业发展事务的同事。
第一次会议上，我们集思广益，共同考虑流程架构问题。我们分析了市场竞争情况、公司在市场上的总体地位以及整个行业的前进方向。这是一次很好的富有成效的会议，会议结束的时候，我们准备提交一份战略领导规划，这正是Google所缺少的。纳入流程管理的Google将会赢得多大的市场份额？没人会知道。
拉里和谢尔盖一听说我们有意为工程部制订计划，让他们遵照执行，马上就给我们兜头浇了一盆冷水。这盆冷水就是萨拉尔。他并没有直接解散我们这个委员会，但是委员会一样还是名存实亡。萨拉尔说拉里可以很好地回答一连串的问题，清清楚楚地说明公司战略。不过，产品开发仍将得到特别宽待，直到将来需要进一步予以关注的时候再说。
尽管如此，事情还是有所进展，因为谢尔盖次日就面向全公司发布了一项声明，列出了我们要优先解决的三件事：“产品的优越性能，用户的发展壮大，营业收入。”这连一个行动计划都算不上。“我们如何保持用户的忠诚度？”“我们的市场扩张策略是什么？”对于这类更为宽泛的问题，声明也没有给出答案。
公司创始人有意依靠他们的本能直觉另辟蹊径，扛起整个公司，从市场竞争这个水深火热的沼泽地里脱颖而出。在我确信这一点之后，我不再问那些问题，因为这样一个战略要求他们对自身能力深信不疑。
“他们是那么自信，以至于谢尔盖相信单凭自己就能找到治好艾滋病的秘方。”工程师查德·莱斯特不无惊奇地说道。为什么不自信呢？银行里存着2 500万美元，创始人如果自大狂傲一点儿都不奇怪。人生没有给你多少机会，让你去自己做决策，而把其他任何人的意见都置之不理，但Google恰恰就提供了这样的机会。KPCB的约翰·多尔和红杉资本的迈克·莫里茨这两个风险投资商坐上了Google董事会的交椅，但是董事会不掌握公司控制权 Google是属于拉里和谢尔盖的。董事会能做的所有事情就是尽力去引导他们。
拉里和谢尔盖选定辛迪担任主管市场营销的副总裁，让她负责公共关系和产品促销，但是产品开发不归她管。董事会想另找一位领导来组建产品开发部门 这个人应该具有技术背景，但不是工程师。如果由工程师来驾驭列车，他们有时候就会把关注焦点放在列车能跑多快，而不是行驶方向上。
拉里和谢尔盖勉强同意四处招募人选，尽管没有哪个传统的消费市场从业人士能入他们法眼。合适的人选必须能和程序员良好沟通，必须具有高效执行力，而且必须非常聪明。此外，还要气味好闻。谢尔盖曾经拒绝一名求职者，原因之一就是“我觉得他身上有种不好的味道”。
