战略新选择：大当家要“当好五个家”
刘汉元产业板块的重中之重，还是主业饲料。他只是将工作的一部分精力放在多元化项目的寻找与论证上，每天大部分时间精力还是放在他的饲料主业上。
那么，我们还是回过头来看通威的饲料业。此时，中国饲料工业已进入白热化竞争阶段。2001年、2002年间，全行业纷纷收缩战线，缩减编制，撤并中小公司。在这样的形势下，以通威集团饲料板块整体改制成立的通威股份，风卷残云般地掀起全国性的“阳光计划”，抢占中、低端产品市场，全员士气如虹，形成摧枯拉朽之势。2002年通威销量、利润同比增长又超过40%，平均每年以新增分、子公司6～7家的速度快速扩张。
大规模扩张，对其他地方品牌市场的吞并，必然导致激烈的竞争。
此时，刘汉元开始面临一个非常重大的战略选择，一方面是越来越激烈的市场竞争，另一方面是越来越薄的利润；供应商和客户越来越多，行情变化也越来越快——这种与过去明显不同的市场背景之下，通威应该确定一种什么样的战略定位或战略姿态，才能在饱和竞争的水产饲料行业牢牢站稳脚跟？
对这个问题，刘汉元认为其实是怎样处理自己与产业链上下游关系的问题，即确定了与产业链上下游的关系，也就确定了自己的战略定位。前面说到的鱼粉等案例，是针对外部竞争对手和原料国际炒家采取的措施，原则是从他们身上能赚多少钱就赚多少钱；那么在自己的整个产业链体系内部，针对休戚与共的上、下游伙伴，合作关系该怎么处理，才能使通威的战略定位更明确？路走得更稳更实？
其实，刘汉元自创立通威以来就坚持着一个利润观（此观点数年后又有变化升级）——通威的利润来源于“为用户带来的新增使用价值的一部分”，非常明确地表明了只有用户（养殖户、经销商）获得更大使用价值赚到更多钱之后，通威才能获得更大的利润。按照这样的理念，他自然而然地确立了一个全新的战略定位——通威要“当好五个家”，即：
一是要当好原料供应商的家。要站在供应商的角度，思考如何给他们合理的利益。
二是要当好企业的家。考虑通威自己的利益，这很正常。
三是要当好经销商的家。你得考虑给经销商一个合理的利润空间。
四是要当好养殖户的家。得考虑养殖户用你的饲料是否能实现最大的效益。
五是要当好消费者的家。为消费者的食品安全问题负责，同时用你的饲料养出来的鱼畜禽肉得好吃，营养要够。
