《财富之上:刘汉元和他的商业哲学》第五章 通威的智慧是怎样炼成的(14)

战略新选择:大当家要“当好五个家”

刘汉元产业板块的重中之重,还是主业饲料。他只是将工作的一部分精力放在多元化项目的寻找与论证上,每天大部分时间精力还是放在他的饲料主业上。

那么,我们还是回过头来看通威的饲料业。此时,中国饲料工业已进入白热化竞争阶段。2001年、2002年间,全行业纷纷收缩战线,缩减编制,撤并中小公司。在这样的形势下,以通威集团饲料板块整体改制成立的通威股份,风卷残云般地掀起全国性的“阳光计划”,抢占中、低端产品市场,全员士气如虹,形成摧枯拉朽之势。2002年通威销量、利润同比增长又超过40%,平均每年以新增分、子公司6~7家的速度快速扩张。

大规模扩张,对其他地方品牌市场的吞并,必然导致激烈的竞争。

此时,刘汉元开始面临一个非常重大的战略选择,一方面是越来越激烈的市场竞争,另一方面是越来越薄的利润;供应商和客户越来越多,行情变化也越来越快——这种与过去明显不同的市场背景之下,通威应该确定一种什么样的战略定位或战略姿态,才能在饱和竞争的水产饲料行业牢牢站稳脚跟?

对这个问题,刘汉元认为其实是怎样处理自己与产业链上下游关系的问题,即确定了与产业链上下游的关系,也就确定了自己的战略定位。前面说到的鱼粉等案例,是针对外部竞争对手和原料国际炒家采取的措施,原则是从他们身上能赚多少钱就赚多少钱;那么在自己的整个产业链体系内部,针对休戚与共的上、下游伙伴,合作关系该怎么处理,才能使通威的战略定位更明确?路走得更稳更实?

其实,刘汉元自创立通威以来就坚持着一个利润观(此观点数年后又有变化升级)——通威的利润来源于“为用户带来的新增使用价值的一部分”,非常明确地表明了只有用户(养殖户、经销商)获得更大使用价值赚到更多钱之后,通威才能获得更大的利润。按照这样的理念,他自然而然地确立了一个全新的战略定位——通威要“当好五个家”,即:

一是要当好原料供应商的家。要站在供应商的角度,思考如何给他们合理的利益。

二是要当好企业的家。考虑通威自己的利益,这很正常。

三是要当好经销商的家。你得考虑给经销商一个合理的利润空间。

四是要当好养殖户的家。得考虑养殖户用你的饲料是否能实现最大的效益。

五是要当好消费者的家。为消费者的食品安全问题负责,同时用你的饲料养出来的鱼畜禽肉得好吃,营养要够。

    

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