帮助其他人发现问题
上述缺点不仅可以纠正，而且着手解决时也无须要求公司首席执行官具备温斯顿?丘吉尔的天分。
27岁的卡罗琳?奥特加在一家性质与上述案例类似但规模更小的数据库公司里工作。这家公司最近遇到了一个与上面那家公司面临的困难同样的变革问题。卡罗琳所在的公司也是在一开始犯了一系列与前文中所说的非常相似的错误，首先是试图在管理部门和员工远远不具备紧迫感时就想采取行动。在公司与卡罗琳同级别的人当中——这是她大学毕业后的第二个工作——存在着奇怪且表现各异的沮丧、自负情绪，他们一发现问题往往把责任归咎于其他部门或上一级管理部门。看上去，几乎无人对一个“高级别”攻关小组了解多少，只知道它似乎一事无成。
由于卡罗琳看到了示警红旗——许许多多的示警红旗，她决定从同伴那里了解他们对执行委员会的看法。大家一致的意见是，主管人力资源、法律事务和生产设施等部门的首席行政官是委员会里思想最开放、最不在意级别和最容易接近的人，而且与首席执行官的关系似乎也最近。卡罗琳要求见这位首席行政官，对方几乎毫不犹豫地答应了。她要求会面的时间是30分钟，而实际上用了一个半小时。
在以后的3个星期里，这位首席行政官和与卡罗琳同级的员工进行了一系列非正式的午餐会谈。他经常去公司总部大院里的其他办公楼里走动，与自从公司在27年前成立时就相熟的4位中层管理人员进行了内容广泛的交谈，调阅了与新产品营销活动、大型系统产品开发项目以及在北美下属工厂里开展的质量改进工程有关的最新书面报告——这些文件涉及的技术十分复杂，每一份读起来难度都很大。然后，他取消了去欧洲出差的安排，与首席执行官用餐，谈了很久。
