《紧迫感》02 自满与虚假的紧迫感(12)

在接下来的1个月里,接受了警告的首席执行官重新安排了工作日程,腾出时间来与员工进行了一系列的午餐和会谈,视察了其他设施,并且研读了一些过去根本不会递交到他那个级别的报告。随着他越来越清楚公司上下自满情绪的情况,他头一回注意到,公司内部简报中“喜讯”频传,却看不到有关客户、行业和公司面临挑战的重要信息。这位首席执行官痛下决心,开始采取行动。他立即改组了高级别的攻关小组,对下一年最高管理层会议的议程进行了大幅调整,改变了公开表态的语调,设法向执行委员会其他成员通报他的所见所闻。他第一次清楚地意识到,班子里有个成员极其顽固,故步自封,破坏有关组织变革的严肃讨论,使其部门里的紧迫感低到了惊人的程度。于是,首席执行官一反常态,毅然决然地迅速处理了这个问题(让那位高级副总裁提前退休了)。

这类案例每个都是长长的故事,让我们长话短说。由于采取了上述以及许多其他行动,首席执行官和首席行政官先行一步,其他人紧随其后,真正的紧迫感开始以惊人的速度在公司内部传播开来。在以后两年里,大家对产品设计、制造、销售和维修程序都进行了改革(最后一项的问题比首席执行官料想的要严重得多)。结果,公司利润率大大提高,重新夺回了技术领先地位,裁员人数很少,股票价格也没有像几位分析师预测的那样一路下跌。

在这个案例中,许多人都提出了值得肯定的建议,特别是首席行政官和首席执行官。不过,年轻的卡罗琳一马当先,无疑作出了最为重要的贡献,而且没有被公司最高管理者忽视。

紧迫感问题的解决往往始于某个人的行动。此人可以是首席执行官,也可以是卡罗琳。无论是谁率先行动,都是因为此人确实发现了自满情绪,确实发现了虚假的紧迫感,并且愿意行动起来。我们需要许许多多这样的人。

    

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