在接下来的1个月里，接受了警告的首席执行官重新安排了工作日程，腾出时间来与员工进行了一系列的午餐和会谈，视察了其他设施，并且研读了一些过去根本不会递交到他那个级别的报告。随着他越来越清楚公司上下自满情绪的情况，他头一回注意到，公司内部简报中“喜讯”频传，却看不到有关客户、行业和公司面临挑战的重要信息。这位首席执行官痛下决心，开始采取行动。他立即改组了高级别的攻关小组，对下一年最高管理层会议的议程进行了大幅调整，改变了公开表态的语调，设法向执行委员会其他成员通报他的所见所闻。他第一次清楚地意识到，班子里有个成员极其顽固，故步自封，破坏有关组织变革的严肃讨论，使其部门里的紧迫感低到了惊人的程度。于是，首席执行官一反常态，毅然决然地迅速处理了这个问题（让那位高级副总裁提前退休了）。
这类案例每个都是长长的故事，让我们长话短说。由于采取了上述以及许多其他行动，首席执行官和首席行政官先行一步，其他人紧随其后，真正的紧迫感开始以惊人的速度在公司内部传播开来。在以后两年里，大家对产品设计、制造、销售和维修程序都进行了改革（最后一项的问题比首席执行官料想的要严重得多）。结果，公司利润率大大提高，重新夺回了技术领先地位，裁员人数很少，股票价格也没有像几位分析师预测的那样一路下跌。
在这个案例中，许多人都提出了值得肯定的建议，特别是首席行政官和首席执行官。不过，年轻的卡罗琳一马当先，无疑作出了最为重要的贡献，而且没有被公司最高管理者忽视。
紧迫感问题的解决往往始于某个人的行动。此人可以是首席执行官，也可以是卡罗琳。无论是谁率先行动，都是因为此人确实发现了自满情绪，确实发现了虚假的紧迫感，并且愿意行动起来。我们需要许许多多这样的人。
