美国企业不注重产品或是员工,是因为它们过于注重别的事物。也就是说,它们过度依赖分析、财务工具,以为这些工具可以让公司避免风险,可是事实上却会让它们裹足不前。拉普表示:“很多公司对制订计划的兴趣,远大于制造畅销的产品……碰到问题时,坐下来进行规划,最受大家欢迎。因为这样不但可以产生知识性的回馈,而且无须面对实际运作上的压力……正式的长期规划几乎都会导致过度重视技术面。”澳洲炼铝大厂Koppers董事长兼CEO拜罗姆建议说:“从一个组织来看,从对人的纪律来看,规划非常重要。我的立场是,尽管去作规划,但是规划完成之后,就可以将它搁置一旁。不要因此备受束缚,不要以此作为决策的主要考虑。这些规划主要是用来发现是否有变化产生。”《商业周刊》的文章中也有类似的说法:“强生、TRW或是3M公司这些以思想超前著称的企业,没有一家聘有专业的企划人员。”
奥美广告创始人大卫·奥格威的说法更为直接:“商界人士大多缺乏原创力,因为他们无法摆脱理性的魔掌。”哈佛著名的营销学教授西奥多·李维特曾表示:“企业负责规划的技术专家建立了复杂的决策树,让高层主管赞叹不已,可是除此之外,真正的功效却乏善可陈。”标准品牌公司(Standard Brands)新产品计划惨败,更是明证。《商业周刊》封面专文指出,它们失败是因为聘用了一群以往服务于通用电气的规划人员,并且赋予他们运营的职责。董事长把这些人开除之后表示:“他们的确很聪明,却不是执行计划的料。”
对毕生都致力于数据分析的人而言,以上这些例子的确令人泄气。可是这也不是说公司不应该进行规划。计划是非做不可的,只不过不能本末倒置,远远超过拜罗姆所说通过计划作好心理准备的程度。企划人员常把计划奉为真理,实际资料如不符合计划中的数据(例如顾客对预先测试市场行动的反应),就弃之如敝屣,或是彻底加以忽略。企划取代了实际的行动(我们多年来观察发现,企业运营委员会经常提出以下的问题:“你们可曾以这项预测对企业员工进行意见调查?”)
美国企业的表现江河日下,至少和日本等国比较起来的确如此,生产力和质量标准更是远远落后。美国生产的产品再也不是最可靠或是最好的,而且缺乏成本优势,在国际竞争激烈的产业尤为如此(例如汽车和芯片)。
人们刚开始探讨这个问题时,都是着眼于政府规范。不过这只是冰山一角。接着在1980年,企业主管、商业杂志记者,以及学术界研究人员开始追根究底,深入实际管理做法的核心,试图找到问题症结。这也难怪美国各界对过度依赖分析和狭隘的理性主义颇有微词。就算不看美日两国在文化上的差异,美国过度依赖理性主义和分析的做法,和日本重视人员和质量的态度依然大相径庭。
在探求问题症结的过程中有两大障碍。第一:是沿袭已久的防卫心态。商界人士的智慧和灵魂终于面临批判,在这之前,媒体怂恿他们大可将问题归咎到别人身上——主要是怪政府。第二则是语言上的问题。人们认为,这不是批判“狭隘的理性”(也就是我们所说的“理性模式”),因而呼吁扩大理性的范畴;而是攻击理性和逻辑思考本身,也就此暗中鼓励遁入非理性和混沌之中。这让人以为解决问题的办法,就是把福特的董事会会议搬到禅学中心去开。当然,这是不可能的事情。