《追求卓越》缺乏远见(2)

我工作时想起看到过的一本数字计算机手册有多么粗糙……手册内容充满错误、模糊不清,还有疏漏,有些内容糟糕到要看过6遍才看得懂一点点。不过最让我惊讶的是,维修工厂似乎也接受这种打马虎眼的态度。这种态度蕴藏在字里行间:“这台机器和宇宙万事万物都没有任何关系,跟你也没有关系。你除了打开开关、维持电压水准、检查错误的状况之外,你跟这台机器也是一点关系也没有。”就这样。技术人员对机器(他的摩托车)漠不关心,这跟维修手册对机器的态度,或是跟我当初把车子拿去修时的态度如出一辙。我们都是旁观者。这让我想到,摩托车维修的业务本身应该是最重要的层面,可是这个层面却没有相同的手册可以依循。他们对于本身处理的工作视为理所当然或是根本就不重要。

批评的焦点接着指向管理层,他们如果给员工一些机会,员工也可能会热爱自己的产品。有些批评者认为,这是一切问题的症结。阿伯内西教授回忆说,日本汽车业者成功的原因让他感到非常惊讶:“日本汽车业者似乎具有巨大的成本优势……我很惊讶地发现,他们的优势不是来自自动化……他们用‘以人为本’的态度来从事汽车制造工作……他们的员工干劲十足,愿意配合,而且对汽车的生产工作极为兴奋……美国的生产力无法和他们相比,这是因为有许多细节问题存在,不是单单调整投资政策就可以扭转过来的。”

罗尔赞同这样的看法,他引述日本索尼公司创始人盛田昭夫的话:“美国经理人太不关心员工。”盛田昭夫描述了他如何精心设计索尼美国工厂的成长过程。罗尔表示:“索尼在圣迭戈和多森的工厂,生产力稳定上升,和日本工厂的水准不相上下。”不过和松下电器的纪录比起来,索尼依然略逊一筹。松下电器收购摩托罗拉的电视生产部门后,5年内在美国中西部设的厂几乎没有员工离职,在几位日本总经理的领导之下,售后服务费用从2 200万美元降到350万美元,每100件产品的瑕疵数,也从原本的140降到6。产品售后90天内的投诉,则从70%降到7%。员工流动率更从每年30%降低到1%。

索尼和松下在美国傲人的成就,充分说明了日本惊人的生产力并非靠“东方魔法”。有位评论专家表示:“生产力纯粹是靠人实现的……忠诚度、通过有效培训激发员工投入工作、员工将公司的成败视为己任,以及员工和主管之间的人际关系,都有影响。”不过日本有个重要的文化特质,对于激发人的生产力似乎特别有效。正如某位日本主管所说的:“日本和世界其他各国大不相同。我们唯一的天然资源就是人民的勤奋。”

将人(不是金钱、机械或是心灵)视为天然资源,可能是这一切的关键所在。麦肯锡日本分公司董事长大前研一表示,在日本的企业里,组织和人为同义词。而且,以人为导向的做法能够促进人员对产品的热爱,一般员工也需要有些冒险和创新的空间。正如大前研一所说:

日本企业的高层主管不断强调,前线员工最了解业务……经营良好的公司极为依赖个人或是团体自动自发地从事创新、发挥创造力。个别员工的生产力和创造力能够充分发挥……完整的组织,包括提案箱(proposal boxes)、质量圈等,看起来是“有机的”、“充满创业精神”,而不是“机械的”、“官僚的”。

全球第二大成衣制造商蓝铃CEO金西·曼表示,本书所列的卓越企业八大特质,每一项都与人有关。

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