4）WBS是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”。
（5）编制WBS的几种思路。如图3-18（图略）所示。
图3-18 编制WBS的思路示意图
（6）WBS的潜在哲理。即正确处理项目系统化、局部与全局的关系，层层落实项目各项工作。
1）把项目分解成若干个可以单独分配和可以单独承担责任的工作包。
2）将项目的产品、项目的过程和项目的组织——这三种不同的结构，艺术性地综合为项目分解结构的成果。
3）当项目规模大、复杂、难控制时，进行分解，直到其分解后的低级子项目易于实施和控制为止。
（7）WBS的特点。
1）准确定义项目的工作范围，凡在WBS中的内容，都在项目工作范围中，包括项目管理活动。
2）通过系统化、家谱状的层级树形结构，层层分解项目至若干可控制的单元。分解后的任务应该是可管理、可定量检查、可分配任务、独立的，与任务描述表一起进行。
3）WBS中的上一个层次是下一个层次的汇总；最底层的WBS元素称为工作包（WP），工作包是在WBS最底层次的可交付成果；最底层次的工作应具有可比性。
4）WBS只定义了工作范围及内容，不包含工作的顺序（逻辑关系）、工作时间的长短，也不包含完成工作所需要的资源。
5）工作包必须进行详细定义，建立WBS词典，以便可以对其进行测量、分配预算、进度管理和控制。
6）所有项目（无论大小或复杂程度）皆需要完善定义的WBS。WBS所需层次视项目的大小及复杂程度而定。
（8）项目WBS应用举例。对于大型复杂项目的管理，离开WBS几乎无法进行，大型导弹的研制需要编制的WBS至少要分解成6万多项，2010年亚洲运动会的开幕式的WBS也要分解成近千项。如图3-19～图3-22所示为几个项目的WBS。
图3-19（图略） 上海世博会工程建设项目分解结构
图3-22 （图略） 神舟飞船研制项目工作分解结构（WBS）
