1天等于1个月，这是顾问组对学员说的。
我在大量的工作日志和总结感想中，读出一个感受：在某种程度上，这句话也是顾问组对自己说的。
顾问组和学员一样，经历了内心的挣扎，承受了现实的撞击，只是层面和角度不同而已。
“百日树人”是顾问组成员人生中最疲惫的一段岁月。从2005年10月到2007年，差不多用了两年的时间。
启动“百日树人”后，顾问组的全部精力都放在了富康集团，所有希望都寄托在了学员的身上。
顾问组设计“封闭培训”，最主要的出发点是这种高强度、体验式的培训能够训练人的心智，能够让人快速增加职业化的素质，能够催化一个团队的内部凝聚力和团队情感。
引进虚拟市场的概念，是让学员在真实的运作模式中懂得市场规则，在输和赢的体验中熟悉市场游戏。顾问组力求创造一个安全的环境，让学员摔跟头，让学员失败，让学员没有面子……尽管输的结果很真实，但是输的代价却很低。
选择“封闭培训”，顾问组还有一个私心——和工厂井水不犯河水，不介入工厂的复杂局面。此前在对工厂主管的两次培训中，顾问组已经感觉到了工厂管理上的复杂程度，不想在这个方面花费心思。
一次次的紧急援助，一次次的深度介入，顾问组和学员的角色发生了变化——从做品牌的筹备者，变成了工厂的流程改造者。
不过度承诺，创超值回报——长期坚持的这个原则，让顾问组揽下了很多与己无关的事情。而劳富文菩萨般的心肠和宽大仁厚的胸怀，让顾问组“大包大揽”还无怨无悔——如果选择不闻不问，顾问组倒觉得内心愧疚。
正如所有的组织变革一样，“百日树人”参与的工厂流程改造阻力重重。有一段时间，顾问组和学员遭到了激烈的反抗和谣言的攻击。还有几天，顾问组成员每个人天天拉肚子，怀疑有人在食堂饭菜中做了手脚。
变革的阻力不是来自事情，永远是来自“人”。
顾问组所推行的流程改造是渐进式的、温和的，这是顾问组平衡大局的自我要求。虽然学员的想法有时候会简单，行动有时候会冲动，但是学员在变革的“根本”上是没有攻击性的。
顾问组和富康集团只是短时契约，学员还只是边缘身份——所有学员都是在实习了半年多后才转正。这两个先决条件，决定了所有的变革都是以“帮助”的心态而不是以“替代”的心态进行的。
也就是说，顾问组和学员的介入，没有利益冲突，没有实质性的革命，只是进行流程的改造。
善意的“帮助”也会被强烈拒绝，因为顾问组和学员被当成了搅局者和威胁者。
学员的介入，动摇了既得利益者的利益。比如发现偷货事件后，斩断了黑色链条；比如发现了社会上的黑中介后，加强了行政部门的管理。
