更多的时候，学员仅仅是破坏了他人的舒适区，让他人的权威和能力受到了挑战。
为了测试拉线的生产效率，学员学习完相应的操作技能后，把整个拉线的工人换成学员。结果，一个晚上的生产，效率是工人的两倍。而学员们全是生手，工人都是熟练工。
类似的数据化对比，让工厂的主管脸上无光，却又无力反驳。
学员以“低成本做事”的方式招聘大量普工，却发现招来的人数始终抵不上流失的人数。其中，新员工培训的缺乏是一个重要因素，唯一的例行培训也是约束性培训——告诉新员工各种不能违反的规定。
顾问组设计了新员工培训竞赛，每个公司各自负责培训自己招聘的员工，流失率最低的公司将胜出。此举大见成效，新员工流失率大大降低。后来。这些新员工中有人辞职的时候，不是去找主管，而是找学员。
类似的情况一再出现，让一些管理者大为光火，认为顾问组和学员破坏了规矩，制造了混乱。
阅读顾问组和原工厂管理层的冲突记录，我仿佛闻到了当时的火药味。双方理念的差异，以及对事情的不同理解，成为当时难以跨越的鸿沟。
对反对者而言，坚持内心的不认同、维护“我是对的”这个权威的意识，远远大于其他的一切，包括流程改造为工厂带来的实际利益。
对顾问组来讲，保护学员、不让学员因为内部的纷争而离开，远远比维护自己的立场、保护自己的利益更加重要。
在组织的变革中，有一种现象是很值得深思的。原有格局的坚持者，基本上都认为自己是企业利益的忠实维护者，会认为那些新的想法、新的力量都是企业利益的破坏者，所以会义正词严地阻止变革的发生。
从企业的长远发展来看，这种看似积极的力量，往往就是让企业持续贬值的力量，因为企业的发展如逆水行舟，不进则退。很多企业取得阶段性的成功后，就是被管理者的固化思维羁绊了变革的脚步，失去了进取的能力，以至于逐步走向衰落和失败。
