进入20世纪90年代，饮料行业的成长期已经结束，靠机遇打天下的第一生命周期已经结束。1996年前后，饮料市场更是已经从卖方市场转变为买方市场，饮料行业的竞争日趋激烈。
如果把健力宝2002年以前的年销售情况做成一个抛物线，1997年则是这条抛物线的顶点。1997年，健力宝实现销售收入54亿元，此后，健力宝的年销售额再也没有突破50亿元大关。但问题的严重性还在于，并不是所有饮料的销量都在下降，而是作为国内饮料行业老大的健力宝在不断被后来者赶超。据统计，1999年全国饮料行业的总量比1998年同期增长了近20%，如娃哈哈、汇源等饮料的规模已经超过了健力宝。台湾统一和康师傅在国内饮料市场也异军突起。进入2001年，随着中国饮料行业的形势发生变化，国内竞争异常激烈。乐百氏、旭日升、农夫山泉、娃哈哈、非常可乐等饮料更是风头日盛。
与此同时，健力宝在遭受“两乐”的夹击和蚕食。1996年，健力宝大连办事处设立。1996年年底，可口可乐和百事可乐先后发动“可口可乐发发发”和“百事18大赢家”的岁末攻势，这场攻势使“两乐”的市场份额都上升了一大截，健力宝等国产饮料市场萎缩。1997年6月，可口可乐发动“红色真好玩”的夏季攻势，蚕食了健力宝在大连的大片市场。
李经纬对健力宝销量下降的原因分析是健力宝的管理水平、销售队伍的素质培养以及对“卖方市场”转为“买方市场”的认识和准备不足等，这些问题没有得到及时解决，就像“滚雪球”一样越滚越大，导致了这两年的滑坡。
健力宝营销策略滞后是一个不得不思考的问题。健力宝从建立以来一直实行的是代销制，主要是总部与代理商之间直接联系，其运作模式是，总部把产品交给代理商，再让代理商把产品分销给各零售商。这种模式在20世纪80年代初尚且可行，那时候，生产饮料的厂家少，健力宝属于“皇帝的女儿不愁嫁”。进入20世纪90年代，健力宝销售队伍开始老化，缺乏创业初期打天下的进取精神，人浮于事，扯皮推诿，销售人员认为产品进入零售点与自己无关，极少去关注终端的铺货问题，导致市场要么缺货，要么脱销，在终端市场的铺货率相当低。不但浪费了大量的人力、物力和财力，而且销售体系异常混乱。“同一市场上低价竞争”和“不同区域市场的相互冲货”现象时有发生，很多市场通常是产品停滞在代理商的仓库里，消费者无缘与其见面。
而“两乐”进入中国后，经过多年销售渠道的研究与实践，均形成了一套科学的渠道管理方式，通过对代理商、经销商、零售商等各个环节的服务与监控，使得产品能够及时、准确地通过各种渠道，迅速到达零售终端。同时，公司除通过代理商、经销商对零售商终端进行监控和服务外，自身也定期对零售商进行调查访问，以收集零售商关于产品各方面的反馈信息。这样，一方面对代理商、经销商起到一种辅助销售的多重效果，另一方面可根据零售商提供的信息改进产品质量与服务水平，一举多得。
还有一点，就是健力宝的定位应该是“能缓解疲劳的运动型饮料”，是一种优越于碳酸饮料的饮料。但是，长期以来，健力宝并没有在差异化中找出跟“两乐”竞争的优势。健力宝从诞生第一天起就种下了强烈的民族情结，以“民族饮料第一品牌”成为中国人的骄傲。健力宝走的是一条民族主义路线。正是这种强烈的“民族情结”，使健力宝把竞争的大方向直指美国的“两乐”，始终把“两乐”当成自己的竞争对手。
尽管长期以来健力宝把“两乐”当成了自己的竞争对手，在国内却没有制定出一条有效的狙击“两乐”的方案。在“两乐”从南北两侧通过攻占沿海城市进而向大都市进军时，健力宝却在不太开放但人口较多的内陆地区遍地开花。“两乐”站稳了在沿海一些大城市的脚跟后，反过来又来抢夺健力宝的市场。当健力宝意识到问题的严重性后，却没有足够的财力、物力来建立防御性的反击。
20世纪90年代，“两乐”杀得我国民族饮料业无力还手，这已是不争的事实。作为民族饮料行业巨头的健力宝，尽管没有遭受灭顶之灾，但也是损兵折将，遭受了相当的重创。以下一组数字可以看到健力宝与“两乐”的博弈情况：1996年，健力宝饮料销量达到70万吨，同年百事可乐在中国只有50万吨。而到了2000年，健力宝饮料的实际销量只有60万吨，销售收入25亿元；2001年，健力宝饮料实际销量为40万吨，销售收入只有20亿元，比上一年下降了20%。
如果说健力宝是因为市场竞争的白热化降低了销售额，那么，在健力宝大权旁落到张海手中被耗损多年后，依然还有一批忠诚的经销商，可见，健力宝的陨落不是出于市场的原因，而是败于体制的原因。当健力宝因为市场环境发生变化导致销量下降时，政府的角色应该是对企业实行宏观调控，对健力宝采取一些政策上的扶持，如降低税收等，帮助企业渡过难关，而不是粗暴地干涉企业内部的经营，甚至一意孤行地将企业变卖掉。
