以汽车产业为例，为何美国本土的汽车企业花了数十年也无法学到丰田公司超高效率的生产系统？数年前对此问题我曾求教于一家美国大汽车企业的高管。在一家高雅的酒店里，我们用完奢华的晚餐正在品饮咖啡时，一位高级财务主管说他们公司刚完成对丰田公司的第20年高标定位工作的研究。我大声质问道，难道在第20年以前还有什么在第19、18、17年……没学到的东西吗？我的问题像空气中弥漫着的雪茄味一样辛辣。一阵尴尬的沉闷后，一位高管对此作出了自己的解释：
20年前我们派出年轻人去丰田公司学习，这些年轻人回来之后盛赞丰田，而我们对此嗤之以鼻。我们认为丰田公司只是偶尔实现“零库存”，要想用极少的人生产出缺陷极少的汽车是不可能的。经过以后5年的观察，我们逐渐认识到丰田的优势是一种“全员文化”，例如“和”文化。丰田公司的每个员工都注入了日本特有的合作和协商精神。美国工人绝不会采用这种“家庭式”的工作方式。丰田公司到美国来设厂没有受美国文化的影响，并取得了和日本本土一样优秀的业绩。在接下来的又一个5年里，我们研究了丰田的生产系统，包括他们的工厂自动化、与供应商的关系、准时系统等。尽管我们不断进行高标定位工作，但在我们自己的工厂内却达不到预期的效果。在最近的5年里我们真正地发现，丰田公司的成功在于其与众不同的管理思想与原则--提升员工的能力、提高领导的责任心。①
美国的汽车企业花了近20年才弄明白丰田公司的优势所在，这真令人大吃一惊。与西方的企业不同，丰田公司坚信，第一线的工人在冷冰冰的制造机器面前并不是无足轻重之辈，相反，如果向他们提供足够的工具和培训，他们能有效地解决问题，也会是创新者、变革家。丰田公司认识到了员工的这些智慧能帮助企业持续、快速地改善程序。而美国的汽车企业漠视第一线员工的贡献，他们重视的是职能专家对于质量和效率的建议。这种蔑视一线工人智慧的行为连亨利·福特都怨声连天：“为何我只能用工人的一双手，他们的头脑到哪里去了？”
经过40年日积月累的努力，丰田公司终于比其竞争对手们从员工那里获得了更多的贡献，其市场占有率和市场价值也蒸蒸日上。如今，美国的汽车企业正想方设法运用员工的智慧，但事实上它们与以能人统治根基的管理体系相冲突，因而收效不大。
正如这个例子所示，管理上的教条主义常常在企业里根深蒂固。因此，当一家企业从事管理创新时，管理创新度越大，其竞争对手的反应时间会越长，有时甚至会长达数十年。
