记不记得小时候玩的“模仿领袖”游戏？游戏中的领袖可以按任意顺序随便做一些动作，比如跑步、跳舞、唱歌等，而剩下的人则要依葫芦画瓢地跟着领袖做动作，动作有出入的人便会出局。等到淘汰到只剩一个人的时候，游戏就结束了。当然，领袖的目标就是要耍些诡计，尽量淘汰其他的玩家。然而遗憾的是，许多企业高层人士也是这个游戏的高手，他们不但不为自励型创意思考者营造有利环境，反而扮演起“花衣魔笛手”的角色，将跟随者们一路带入了公司规章和条款组成的泥沼中。
“模仿领袖”并不是华特·迪士尼的作风，他喜欢让手下的动画师们执行他的大胆构想，这被一些历史学家们理解为微观管理，我们对此却有不同意见。事实上，华特曾经说过：“我无论如何也称不上什么伟大的艺术家，连一名伟大动画师“都算不上，我身边员工的技艺都在我之上。我以构想家自居。”诚然，华特的梦想是很大胆的，其中的一些想法甚至毫无理性可言，他力求卓越的标准也的确很苛刻。就像我们在《迪士尼的经营之道》（The Disney Way）一书中所表述的一样，正是由于华特对领导力的独特见解，迪士尼公司员工们的创意活力才得到了发挥：“这是一种建立和经营创意型工作环境的能力，在此氛围中，个人及团体都能带着相互的尊重和信任进行自我激励，朝着长远目标积极迈进。”在多年的企业咨询生涯中，我们还是头一回发掘出对模范领导力如此明晰和经典的定义。而当今，将华特·迪士尼改进过的“模仿领袖”新思想发扬光大的集大成者，非皮克斯公司莫属。
构建清晰的愿景
埃德温·卡特姆和匠白光深谙要事第一的道理，他们采取的第一步措施，便是为皮克斯构建清晰的愿景，并将此愿景与员工们分享。卓越的领导者们都是优秀的沟通者，他们为自己的团队提供成功所需的工具和信息，以此将大家团结在一起，还会在工作中给予员工信任，匠白光告诉我们：“你可以谨小慎微地管理你的公司，你也可以选择以领导的身份来委派工作，比如说：‘你对这个挺在行，这个就交给你吧。’但是即便如此，你也不可武断地作决定，而是要与情同大学校友的其他成员们进行商议和沟通，等到你觉得大家都一致认同了你的决定之后，才能拍板定乾坤……”
营造充满创意的工作环境
营造充满创意的工作环境可不仅仅是让员工们完成分内工作那么简单，这还需要一种引导员工在成长和发展的同时乐在其中的管理领导模式。让我们来好好思考一下“发展”和“乐趣”的概念。不难看出，皮克斯做的是人才发展的生意，公司不遗余力地培养和支持自己的员工（这些员工被称为皮克斯人），而相应地，很少有哪个皮克斯人动过离开公司的念头。这与好莱坞的项目合同雇佣制度形成了鲜明的对比。皮克斯大学的校长兰迪·纳尔逊态度明确地对业界的短期雇佣方式提出了反对：“通常来说，人们总是到收工当天要分道扬镳的时候才摸出与自己的团队合作的门道……而我们并不在创意上投资，我们投资的是人才。我们正在努力打造一种学习型的企业文化，培养‘活到老学到老’型员工。”
