人才细分的逻辑过程看似简单直接，但这并不代表人才细分的过程就能一帆风顺。为空中乘务员提供了与乘客服务挂钩的绩效激励措施，会比为机长提供同类的绩效措施更加有效，这是否意味着机长这个岗位不如乘务员重要？当然不是。这种做法给了我们一个信号：为了确保公司的最佳收益和全体员工的最佳业绩，乘务员这个岗位强调提升乘客飞行体验的质量，机长这个岗位要强调严格按照飞行安全流程执行。凡是与人有关的领域，我们都必须要以人为本，保持平衡，人力资源管理也不例外。很少有公司会在人才细分的基础上针对不同岗位和员工制订不同的人才管理方案。因为这样做的成本太高，挑战太多。但是，在人力资源管理上过分标准化，也会让公司付出巨大的代价。
我们可能会担心人才细分会让员工没有安全感，因为人力资源部门传递的信息是某些岗位比其他岗位更重要，或者某种技能比其他素质更受重视。但是要记住，我们之前经历过这种矛盾。正如布德鲁和拉姆斯特德指出的，很多公司纠结了很多年，终于下定决心把具备高潜能的领导者看成一个单独的人才单元。这一观念也可以拓展到其他岗位。当然，人力资源部门必须谨慎、全面地进行人才细分，但最重要的还是要不断教育大家根据不同的回报率曲线来对将来的业绩作出预期判断，坚决不能搞一刀切。在某个航空公司，如果管理者接受了人才细分思维模式的训练，那么他们就不会把乘务员和机长绩效管理的区别看成是乘务员受到的重视更多。这些管理者会很自然地明白，这种现象是乘务员在组织中的作用使然。
要有效地开展人才细分，需要使用逻辑驱动的分析框架识别差异化能产生效果的领域，并获得领导层的支持（让公司高层认同对于执行公司战略，人才细分的重要性与营销领域的目标客户群细分一样重要）。除此之外，要保证信息的公开和透明，要与公司上下详细地沟通说明人才细分的原因、标准和操作方法。
芝加哥商业交易所集团为我们提供了一个很好的人才细分案例。该集团在开展人才细分的过程中所用的工具以及更重要的思维模式，使得整个细分的过程开展得相当顺利。大家仔细阅读这个案例就会发现，这个组织定义了推进新的发展战略所需要的核心职业技能。
同时考虑了公司的资深领导者在设计和启动新的人才管理战略过程中所起的作用，以及他们如何在信息公开的环境下管理变革。
