获得公司各部门的认可，确立逻辑分析的框架
为什么人们会排斥建立新的人才管理系统？公司各业务部门对人才问题都很关心，这本身就是个矛盾。主管往往把人才看做本部门的资产，而不是全公司的资源。他们担心建立公司统一调度的人才体系会让本部门的人才流失。另外，因为他们重视人才，有一套自己的人才评估机制。这些部门常认定新的系统未必就能比原来的人才系统更好地满足业务的需要。因此，为了说服非人力资源部门主管接受新的人才管理体系，就必须让他们相信，新的人才管理体系有利于所有的股东，而且跨部门协作和调配人力资源对公司利大于弊。
首先，人力资源部门没有设计最先进的人才管理，然后试图让人接受。他们没有这样做，这一点最重要。相反，人力资源部门把其他部门有关的管理人员和股东作为整体变革的一部分，每月定期与他们会晤，推进管理体系的变革。
既然新的人才管理系统至少得像现有系统那样满足企业运作的需要，我们就有必要了解现有系统的特点。首先可以从调研现有数据库、了解人才评估的基本框架（例如绩效、员工素质和潜能评估的方法等）着手，明确现有系统如何能满足各部门对人才的需求。当股东比较新旧系统的特点时，他们就能看到各自的优缺点，然后判断是否能够达到人才优化的目标。通过这些分析，他们就能对企业应该采用哪一套系统心中有数。
还有一点值得一提。调研还要弄明白一个问题：整个公司及各业务部门希望从新的人才管理系统中获得怎样的结果。因此，接下来的一步是人力资源部门要同各个业务经理以及董事们商讨。人力资源专员需要抓住股东会议的机会，与股东们开展循证讨论，了解经理和股东们对人才管理的需求。讨论的过程中，我们建议不要采用我们喜欢这一套、你们喜欢那一套的模式，这样做会孤立双方，引发更大的分歧。可以集中探讨董事会的需要，因为这种需要不仅着眼于整个公司的要求，而且也能为各业务部门带来最佳的结果。此外，让董事会加入这一讨论过程，还能进一步强调人才是整个公司共有的资产，而不是某个业务部门实现自身目标的工具。
最后一步，确立新的人才管理体系，还要尽可能地与现有人才系统相结合，这样各业务部门就更容易接受并认同适合全公司的人员配置模式，并能站在整个公司层面思考问题。
有时候，人们认为获得认同就是向他人推销自己的理念，但是正如德国电信公司所表明的，遵循循证式变革的模式、获得认同还意味着让股东参与其中，讨论实现目标的不同方法，然后获得一个共识。德国电信公司使用实实在在的证据来确立逻辑框架，并告诉公司各级管理人员，其目标是为了优化人才管理体系，通过平衡标准化和个性化的人才管理系统允许跨部门人才流动，最终满足各业务部门的需要。
