循证式变革（evidence-based change）代表了一种新的人力资源管理决策思维模式和方法。依据循证式变革的要求，本书前五章阐述的原则与积极的管理变革过程密不可分，旨在保证组织获得可持续的竞争优势。
循证式变革的思路在一定程度上受到了循证医学发展的影响。诸多医学研究者发现：虽然现有的医学研究成果丰硕，但医生还是习惯于按照特定的方式治疗疾病；即便经过科学研究证明有其他更有效的治疗方法，医生也还是会选用自己偏爱的治疗方案。这一发现在极大程度上推动了医学界循证思潮的发展。循证医学运动鼓励医生根据现有的证据确定治疗某种疾病的最佳方案，并在实际的诊疗中贯彻实施（这一观点虽谈不上激进，但是人们往往习惯成自然。由于没有足够的推力，医生本人也未必能一直遵照理性办事）。
人员管理也存在同样的现象，人们未必能按照现实和确凿的证据进行人力资源决策。比如，针对招聘过程的研究表明，在确定最佳面试者方面，结构化面试（structured interview）要比非结构化面试（unstructured interview） 效果更好。尽管如此， 很多管理者依然偏爱想问什么就问什么的面试方式。很多拥有强大成熟、专业的人力资源管理部门的组织，已经开始采用结构化方法进行面试招聘。这可谓是人力资源管理领域在循证运动中取得的一大进步。当然，人力资源这一行业还可以深入应用循证思维，科学地设计员工调研，更加合理地进行绩效目标设定。上述这种做法只是人力资源循证风潮的先例，还没能成为业界标准。目前，人事决策和人员管理往往还是依据一群消息闭塞的股东凭直觉和个人偏好来行事。能否提高自身循证决策的能力，决定着人力资源管理的前景。这里所说的证据（evidence），可以源自科学研究，也可以源自结构化面试中的个案讨论，但最主要的是能有定性和定量的数据，有明确的逻辑框架做支撑。人力资源管理虽不能用类似于工程学的精确标准进行衡量，但是很多公司和机构在加强科学的人事决策和人才管理方面已经做了很多努力，走在了时代的前列。本书的案例分析章节将详述这些公司的前瞻性举措。
循证式变革管理：得出正确的结论
假设你是某城市一家大医院人力资源部门的负责人，该医院有5000 多名员工。各部门主管的绩效考核结果出来了，你发现了两个典型的例子。
一号主管：顾客满意度非常高，部门人员流动率低，员工敬业度这一项的分数相当高。
二号主管：顾客满意度垫底，部门人员流动率高，员工敬业度这一项的分数只比整个医院的平均值高了一点点。
你觉得这两个主管，哪一个部门领导更好？如果有机会，谁应该去充充电，参加培训？如果部门的管理状况没有改观，谁应该卷铺盖回家？
