跨国合作步步为营
然而，结盟也可能使战略无法贯彻，并造成一些组织结构上的问题。最常见的问题是在刚开始时，原先独立运作的合伙公司发现双方目标的差异和冲突，不得不协调，但耗费在协调上的时间与精力就妨碍到本身全球化战略的执行能力。尤其当对方活力十足或竞争优势较佳时，今天的合伙人很可能就成为明天的竞争对手。日本企业在很多产业上的表现正是如此。另外，合伙双方都希望从结盟中得到好处，因此结盟关系并不稳定。很多结盟的失败就是因为利益冲突的问题无法解决。企业满怀希望地走上结盟之路，但是随即因关系恶化而分手，或是落入被并购的局面。
结盟也是应付产业变迁的一项工具。当产业的结构改变或竞争热度升高时，束手无策的经理人往往利用结盟以求自保，因此结盟成为共同面对不确定性并在行动中提供自我安慰的凭借。通常是第二级的竞争者或后起直追者才会利用结盟的手段。因为结盟可以帮助企业实现希望，打击和孤立领先者，但结果却可能是被迫合并或卖掉自己的公司。
结盟并不是万灵丹。企业竞争优势的终极目标是希望能针对需要优势的领域发展内在的能力。长期而言，全球的领先企业很少是依赖合作伙伴的资产或基本技术而在产业中称雄的，它们本身都具备相当的实力才能昂首国际。
最成功的企业结盟都有非常明显的特色。像IBM、制造胰岛素的诺和工业（Novo Industry）、佳能等国际企业领袖在使用战略联盟时多倾向缩小合作范围，并从特定国家市场或特定技术上考虑。联盟有强化、延伸本身竞争优势的功能，但是未必能创造出竞争优势。
国家环境推波助澜
全球的产业竞争战略原则，事实上凸显了国家在产业国际竞争中的角色。企业必须了解，由于产业结构和竞争优势等因素会随产业种类而有所不同，不同产业需要不同的战略思考。即使在同一产业中，企业还可以根据所期望的竞争优势或产业环节，选择不同的战略。
