别被企业“气病了”
在企业的经营过程中难免遇到一些挫折和不顺，我们暂且不管这些企业为什么会出现经营不顺的情况，不过有一点是肯定的：几乎每个企业的CEO在遇到这种情况的时候都会着急上火，心生不满。尽管知道这样做对于问题的解决、企业的发展一点好处都没有，但还是忍不住地要生气。
这可能就是人们常说的“人之常情”吧！不过尽管这是人之常情，还是很有可能被企业给“气病了”，这种情况非常常见。
2001年国庆节后的一天，笔者到深圳拜访一位已经离休多年的老领导。他是一位解放前参加工作的老革命，德才兼备。离休后经商办企业，与几个老同志一道，邀集一批年轻人合作，组织创办了一个为老年人服务的公司，干得红红火火，现在已经积累了十分可观的资本物业。他也摇身一变，成为这家拥有数百万资产的企业“老总”。
和这位老领导聊着天，不知不觉话题就转移到另一位过早辞世的退休干部叶某那里。他退下来以后悲伤不已，接到退居二线的通知，第二天即不上班，表现出一种严重的失落心态，逢人便唉声叹气：“夕阳西下，日暮途穷……”几个月以后便形容枯槁，脸色憔悴。他把得失看得太重，对许许多多的往事，都唠叨不休，伤感万分。本来身强力壮的他，两年下来便在不知不觉中患上了心脏病，因为没有及时发现，也没有医治，暴卒在洗澡间……聊到这里，老领导语重心长地对我说：“我今年已经71岁，叶某比我小8岁。为什么去得那么快？问题全出在他心态不正常。现实中，人们大都看重体格健康，而忽视心态健康。其实，理论和实践都证明，心态健康与体格健康同样重要。如果遇上不称心如意的事便垂头丧气、怨天尤人，沉溺于成败得失、是非恩怨之中，就会失去心理平衡。如此旷日持久，不能自拔，便会形成‘癌症心态’。有了这种心态，自然会百病缠身。”
老领导说这些话并非危言耸听，而是有一定的科学根据的。曾经看过一篇文章报道说，美国学者爱尔马在研究心理状态对健康的影响过程中，曾经做过一个实验。他在一个玻璃杯中，放入冰和水，形成0℃的水。叫一个心态平和的人，将呼出的气体融入冰水中，那冰水清澈透明没有沉淀；叫另一个处于悲痛之中的人，将呼出的气体融入冰水，那冰水即见混浊且有白色沉淀；再将一个在气极之时的人，呼出的气体融入冰水中，水中的沉淀物则是紫色的。将这种“气极冰水”注入小白鼠机体，只需几分钟，它就毙命身亡。由此可见，人们在生气之时，产生的毒素是非常大的！
老领导停顿下来，缓了口气，又继续说下去：“民间常有的‘气病了’的说法却是随处都有的事实。人们生气，是对某个人，或某些人的行为，或者是对某件事的发生采取完全不相容的态度而产生的。人在生气的时候，表情反常，表现为愤怒、攻击、不可自抑，有的人会浑身发抖，脑热头痛，甚至于气得绝望轻生；有的人会表现出抑郁、冷漠、憋气……这些都说明生气不好，要努力避免生气。有了‘气’的时候就暗示‘不要生气’，要冷静下来，仔细想一想，时间一过去，这‘气’就生不起来了。所以，心理抗拒生气很重要，对周围事物适当的采取‘无所谓’的态度，很有好处。不那么认真，不去斤斤计较，就有可能少生气。有些‘气’即使不可避免，只要有心理抗拒，也会来得慢，去得快，对身体不会造成大危害。还有一个办法是找事做，减少生气，生活丰富多彩，就可以冲淡不平静的心态，就不会为一些芝麻绿豆的小事生气。这就是许多伟大人物工作繁忙却能够长寿的道理。”
说到这里，老领导的侄子，也是一家时尚精品店的老板，微微一笑，学着老人的口气插话说：“企业经营管理者要善于创造喜悦，不是为占有财富，而是为追求价值，创造财富，生活充实。要为能够把自己有限精力奉献给了创造财富的事业而感到喜悦！”
于是我问他：“经营者如何创造喜悦？”
他有点显示风度地回答：“最好的办法是‘吃小亏，占大便宜’。《人物志》有段故事说:‘君子知自损之为益，故功一而美二；小人不知自益之为损，故伐一而并失。由此观之，则不伐者，伐之也；不争者，争之也；让敌者，胜之也。’可见，古人也主张吃小亏，占大便宜！搞企业经营，应该了解这其中的奥秘。比方花费成本，制作样品寄发给顾客，看起来是吃亏损失，可是实际上这是推广促销的手法之一，越多的顾客收到这些样本，将会有越多的消费者光顾购买这些产品……当顾客抱怨商品有瑕疵的时候，服务部门立即道歉，给他更换一件新商品。经营者表面上是吃亏了，实际上，这位抱怨的顾客，原本是要说经营者的坏话的，却因受到亲切的服务，而颇受感动，抱怨改成了称赞。一来一往，连他的亲朋好友也转而正评论。其广告宣传效应，不是一件新商品的价值可以抵偿的！吃点小亏，反而占了大便宜。这就是我经商有成的秘诀！时代在变迁，人们爱好也在变化，时尚消费追求娱乐，价值体现满意、满足。”
在企业经营过程当中创造喜悦，这真是一种管理上的创新之举。尽管笔者当企业CEO已经有些年头了，对于这种新颖的理念，还是第一次接触到，看来，在企业当中营造创新的氛围，让员工们和CEO一起创新，这样做是非常有必要的。商道真经：如何营造适合创新的企业氛围？
“要么创新，要么灭亡”的呼声在现代管理中日渐响亮。创新是指形成一种创造性思想，并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。富有创新力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。
有三类因素可以用来激发组织的创新力。这些因素是以成果为重、追求远大绩效、将奖励与目标挂钩。
（1）以成果为重
谈到创新，企业CEO往往会说：“我们怎么知道够不够创新？”一个简单明了的标准就是，只要企业能达到绩效目标，就表示够创新。这表示企业在接受任何重大的改变前，都要先设定绩效目标。但实际上，大部分的企业都是在流程设计好后，再来决定评估措施与绩效目标。如果要有效地促进并评估创新，就必须从评估措施入手，并以目标作为一切评估的根据。而且真正的目标应以成果为重，而不是以达成目标的手段为重。
每家企业都有各自的目标和评估要求，因而也就不存在一套固定的评估措施样板。创新和评估可以说是息息相关。评估措施应该能告诉员工，他们需要完成哪些事，而不是要怎么做。此外，评估措施也应该能告诉CEO，业务朝目标迈进了多少，只有这样，才能有效地激励组织成员。
（2）追求远大的绩效
远大的目标对于激发创新有很大的影响。如果绩效目标订得不好，企业就失去了激励员工创新的重要工具。设定远大的目标是激发创新观念的关键。
企业在订立远大目标时，应该对良好的表现给予奖励，即使目标没有达成也要奖励。因为这总好过降低标准、只奖励达到平凡目标的人。
订立积极进取的目标是创新的动力。当目标远大时，就必须把焦点集中在整个组织上，大刀阔斧地改革，如此才能促进创新。
（3）把奖励与目标挂钩
要有效地促进创新，还必须使组织的报酬制度与评估措施相结合，所有的奖励措施都应该以结果为依据。
奖励应该针对员工所能掌控及影响的事情。他们必须有办法调整自身行为，以带来更好的结果。假如要求他们对无法掌控的结果负责，这不仅有失公允，到头来更会打击士气。
