第3部分：原型的采用
组织是非常复杂的实体，几乎找不到内部结构完全均质的大型组织。组织中都会存在很多的子文化。这些子系统，从很多角度来说，都是各自拥有内部默认原型的小型组织。那么，如果在公司不同的地理区域或业务部门中存在不同的原型，你又如何将这一框架应用起来呢？
嵌入问题的答案，就是将“合一”框架用一种串联的方式嵌入组织内外。这样可以驱动组织更广泛地采纳集体领导力的这一共同语言，同时还能充分保持各类原型的多样化，以实现协作。
我们来了解一个大型全球化银行的案例（假设该银行名为Bankco）。Bankco批发部的新任CEO正在进行一项大规模变革计划。他和他的首席变革官共同工作了6个月，开发出一套如何与全体员工沟通的计划。
情况表明，在这家银行占支配地位的默认原型是“设计师与建筑师”。事实上，有74％的员工认为银行整体上以这样的模式运营。然而，在Bankco内部，组织不同层面的原型出现了结构转型。虽然在业务部的层面，组织展现出高度统一的“设计师与建筑师”原型，我们却在业务部上层与下层看到了非常不同的现象。
在最高层，全球CEO倾向于利用“参议员与市民”模式。他让业务部的领导们参与到决策制定的过程中来，以集体参与的行动方式来制定Bankco的总体大方向。之后，这些业务部领导利用“设计师与建筑师”模式，将既定发展方向与愿景传达给各自的职能领导团队，并调动起团队中的创新人才来实现富有挑战性的目标。最后，在职能领导与各自的员工沟通具体的业绩目标时，他们倾向于照本宣科地利用“指挥与乐团”模式，以实现精确的执行和贯彻。
这个案例清晰地反映出了组织如何在不同的层面和工作方法上利用并嵌入“合一”原型。对于Bankco来说，这3个原型与其组织结构和流程配合得较好。组织没有上下一致地遵循单一的默认原型，这并没有给Bankco的员工带来任何迷惑和困扰。现实情况恰恰相反：由于组织上下的重点任务不同，因此从文化和运营的角度来说，都应该在不同的领导层面运用不同的原型。
超越界限 “合一”概念不仅仅适用于组织内部的员工或个人，也可以利用这些原型在供应链的合作伙伴组织中甚至大型客户团体中，激发出集体行为。
我们已经开始将“合一”原型应用于一系列超越普通组织界限的环境之中。请看以下两个案例：
一支职业球队的案例，展示出“合一“方法如何超越核心团队，对球队的比赛方式、球队与教练的互动方式、管理层尝试创建成功职业球队的方式，甚至于球队与球迷之间的互动与动员方式都施加了巨大的影响。
球队没能闯入季后赛，使得球迷们非常失意。球队简直没有理由不赢得比赛的冠军奖杯。球队成功地吸收了很多明星球员，而球迷的期望值也水涨船高。但由于某些原因，普通球员组成的球队在这一赛季反倒一往无前。而这支“梦之队”却未能“合一”地进行比赛，并因此而缺席了季后赛。此后，球队接纳了“合一迎战”的口号，但很快却意识到，他们不知道应如何践行向球员、行政人员、管理人员、赞助商、支持者和整个社会作出的承诺。最终，管理层决定利用“合一”方法，让组织内外的这些不同群体紧紧围绕在球队的核心战略周围，形成协调一致的步调。
集体领导力的“合一”模式可以应用于许多不同的情况和不同类型的领导。事实上，为了对这一思想进行终极测试，我们决定对全世界最大的私有专业服务网络—德勤，进行“合一”诊断调查。从最大的成员公司到中型公司和小型成员公司，遍布世界各地，拥有独特文化和不同重点任务的组织均接受了诊断。我们的发现很好地证明了在大型多元化组织中对原型进行扩展性使用的价值：统一的共同语言，但针对不同的重点任务则采用不同的原型。
“合一”方法的价值，就在于八大原型背后严密而翔实的分析，为每一类原型提供的非常具体的问题列表，这就避免了人们的凭空猜想。这些分析手段作为关键的指导，为领导者的重要决策提供了支持，帮助领导者将从原型中吸取的经验教训更好地应用于自身的独特情境之中。更为重要的是，对这八大原型的具体而生动的描述，使得更多的人可以用同样的语言来探讨这些问题。
“合一”方法虽然现实中的情境因素总是独一无二的，但“合一”方法的应用却是比较通用的。
合一
一群个人与一个团结队伍之间的所有区别，就蕴含在这七笔之中。
将个人行动转化成为集体力量，就囊括在这两个字里。
帮助你认识到人才的真正实力，就凭借这种思想。
