有关生产力竞争的新范式，提醒大家处理扩张性的垂直整合的有关问题。垂直整合会消耗资源并导致缺乏弹性，因此应该限制在与总体活动密切联系的活动上。其他方面，企业最好能培养与当地特殊机床和原料供应商密切的关系。
多元化也应该循产业簇群的路径进行。借由多元化，企业不仅能整合本身的内部资产，也能应用进入特定地域的独一无二资产，例如供应商、研发中心和技术人力等。惠普科技从测量仪到信息系统和医疗设备的多元化，正是依循这些原则，而这些领域也恰好是美国独具实力的领域；诺和诺德工业从胰岛素到工业酶制剂的发展，也是依循产业簇群的路径；本田公司由摩托车到汽车的多元化亦不例外。相关的技术和技能开始结合时，创新通常已在产业与产业簇群之间的夹缝中萌芽。比如，本田公司开展它的汽车工业，是靠本身在制造摩托车的小型发动机的技术。它结合了这项条件和日本汽车产业簇群的资产，包括数目众多的供应商、鼓励轻薄短小设计的省油的需求条件。
升级母国基地。企业在一个行业中的竞争优势，不仅要看企业内部，还与行业所在的当地环境有关。如果缺乏一个基础稳健的母国基地，产业在生产力成长和快速创新方面的能力都将会式微，也无法整合资源、技能、技术和攸关竞争优势的信息。尽管分散精密生产或向外寻求关键零部件与机床的行动，通常能弥补母国基地的弱点，并收到短期成效，但是企业的长期创新能力将受到威胁。
外部竞争优势的出现，会增加企业战略的陌生领域。企业应该支持专业化培训计划，促进大学在相关产业领域的研究，并培养当地供应商升级（大量依靠远地供应商会抵消潜在的竞争优势）。企业应该指引并迫使当地基础设施提供者满足它们的需求，并确保政府法规能提升生产力。行业协会应该在赞助培训计划、研究标准、强化技术和搜集市场信息等方面扮演重要角色，这些在第七章中已有更周延的讨论。不幸的是，很少有企业将当地环境视为重要的竞争资源。例如在美国，许多公司将它们的供应商视为理所当然，并认为教育和培训是政府的责任。
诺和诺德工业的例子说明，全球化龙头厂商在提升母国环境上扮演了主动的角色。在诺德与诺和两家企业合并之前，诺德设立了诺德胰岛素基金会（Nordic Insulin Fund；成立于1926年），以支持斯堪的那维亚和史丹诺纪念医院（Steno Memorial Hospital；成立于1932年）的胰岛素项目研究工作，并作为研究和治疗糖尿病的中心。诺和则成立韦铎糖尿病医院（Hvidore Diabetes Hospital），并在1957年设立海巨铎研究所（Hagedorn Research Institute），专门从事糖尿病的基础研究。1964年时，该公司又成立诺和研究所（Novo Research Institute），致力于研究导致糖尿病的起因。今天，史丹诺糖尿病中心和韦铎糖尿病医院每年治疗6 000名糖尿病患，并开展25 000项糖尿病咨询工作。诺和诺德工业也在丹麦本地赞助国际性的糖尿病研讨会，将本地和来自全球的专家和医生聚集起来。
