最后，任何企业寻求全球战略时，必须设计一套激励系统，既能衡量海外子公司的表现，还能评估它们对企业的整体贡献。
在事业单位中保留国家特色。企业在特定产业中的国家特色，并不像部分观察家所建议的应该去除，而是正好相反，应该予以保留。在一个行业中，企业的竞争优势通常是由所在母国环境的特殊条件形成的，诸如所在地域对企业的影响和对竞争方式的改变。海外客户很看重国家特色与文化，以及这两者所意味的公司特征。比如，大多数美国人喜欢德国车，是因为德国产品意味高标准的设计、性能和工艺水准，而非德国汽车厂商开始“美国化”或“全球化”。
一旦企业进入海外市场，就必须修改产品以满足当地需求，并显示出对当地产业事务具有敏感性。然而，企业并不能因此丧失它独特的定位和自我识别，还应该在当地分公司灌输并培养这些认识与观念。比方说，本田公司派驻海外子公司的经理人，必须在日本总公司培训两年后，才能赴海外承担新的职务。
结盟是全球化的重要工具，而非全球战略。一旦企业了解了如何设计它在行业中的全球化网络，与其他地区的企业进行结盟将是一个更有效率或更快达成预期设计的方法。结盟是一个建构分散式活动网络的方法，而非目标，它能让母国基地以外的活动更有效率地运作。例如，企业通常可以经由当地合作伙伴强化进入市场的运作。在一个新的地域寻求资源，或获取先进技能和技术，也需要有一个已站稳脚跟的合作伙伴。话说回来，结盟也可能模糊企业的定位，并使它丧失在每个市场中定位的一致性。结盟可能会使协调变得很复杂，并且减缓创新速度。
最佳的结盟是有高度选择性的：它们把重心放在特定活动，以及获得特定的竞争优势之上。好比诺和诺德工业与许多公司合作投资，目的在于进入特定国家的市场。结盟范围太广，要兼顾许多活动和市场时，往往会影响到企业本身的发展，进而会泯灭或减缓公司建构品牌或发展自有产品的急迫感。最佳的结盟通常是一项过渡型的工具，它帮助企业学习并建立实力。长期而言，结盟伙伴会找出不同的方式或提升结盟至购并的程度。企业绝不能在攸关自身竞争优势的关键资产上依赖结盟伙伴。
在享有地域优势的产业和产业部门进行事业扩张。地域的竞争优势提供鉴别产业的方法，企业并由此形成面对其他地区的竞争对手时独一无二的竞争优势。新事业的发展也应该集中在这些地域。
