在营销和销售方面，诺和诺德工业与许多国家的企业合作，以进入当地医疗社群和政府医疗保健体系。最后在研发方面，诺和诺德工业在国外设立了为数有限的高度专业化研究中心，以利用本国尚无的特定技能与技术。像设在西雅图的奇摩科技，就着眼于当地基因工程技术，这也是美国的长处所在；设在日本的研究机构用意也相同。由于丹麦数度延误相关法规的制定，诺和诺德工业干脆在法规通过比较迅速的日本，建立一座基因工程胰岛素制造工厂。不过，诺和诺德工业并未将本身的核心技术转移到海外，本身的基因工程生产能力仍在丹麦扩充。诺和诺德工业也将自美国和日本取得的技术知识转回丹麦，建立本身的胰岛素基因生产能力。
本田公司在分散活动上，也是基于上述3种理由。它的汽车装配分散在11个国家，摩托车装配则分散在13个国家，以减少运输和关税成本，并寻求成本较低的劳动力。由于各国对日本车进口的关税持续升高，本田公司为了进入市场，已在美国设厂投资超过20亿美元。其中包括2座装配厂，1座生产发动机传动系统和悬吊零件的工厂，1个工程中心和1座研发工厂。本田公司在美国的活动享有较低的经营成本，并把重心放在修改产品和工艺上，以回应美国市场的需要，至于创新工作仍然留在日本。最后，本田公司在加州发展风格设计方面的专业，又在德国搜集高性能设计能力，主要是通过当地的小型设计中心，这些设计中心又将知识移转回日本的基地，并再转用于新车型的开发上。
协调与整合各分散的活动。将竞争优势由分散的活动中释放出来，需要协调全球性的活动。协调可以确保并强化跨国活动之间战略的一致性，提高差异化。要在分散的活动中获得知识与技术，并且与母国基地进行整合，协调也有其必要。
协调的形式有很多，前文已讨论过它们所形成的特定优势。本章所列举的3家企业都表现出这些好处，不过诺和诺德工业的案例特别有趣。在原料采购方面，诺和诺德工业的原料来自多达20个国家，而协调工作主要想获取价格和汇率上的优势。在营销方面，诺和诺德工业的所有子公司、中介和经销商使用相同的促销材料，并培训相关人员使用一致的销售手法。诺和诺德工业很努力地确保在国际上有共同的形象，并且定期在海外赞助糖尿病医生的会议。
不过，跨国地域之间的协调，将面对巨大的组织挑战，而语言、文化和远距离的障碍也使得彼此间的沟通和思考方式大不相同。外国子公司很自然会希望自主运作，并使它们的活动能适应当地环境。成功的全球化竞争厂商会以下面几种方式克服这种挑战。首先，它们会建立一个清晰的定位，以及概念上浅显易懂的全球战略。其次，子公司经理人承认，整体的全球定位拥有自己国家很难追上的优势来源。因此他们会很小心，在不伤害企业全球战略的前提下，修正当地的活动。再次，维持全球各单位在信息和会计制度上的一致性。记录的格式与代码都规格化，以便于业务的协调、跨地域信息的比较和交换。还次，企业主动努力鼓励子公司经理之间的交流和学习经验，以便于巩固双方的了解，并给予人性化的界面。
