跨地域竞争：从本土化战略到全球战略
现在，我们要将全球网络的竞争优势以及地方性的竞争优势，整合为全球战略的概念。跨地域竞争，涉及一系列的选择，这些选择都能在惠普科技、诺和诺德工业和本田公司中看到。
全球化应该建立在独一无二的竞争定位之基础上。全球（或跨地域）战略必须从独特的竞争定位开始，这可带来明确的竞争优势。企业除非能从成本或差异化上形成重大优势，否则很难克服进军陌生市场的障碍。比如，诺和诺德工业在胰岛素产业，就有很清楚的差异性，率先探索高纯度的胰岛素，并在产品纯度和运送技术上领先。它的研究室常有重大的科学成就，并与糖尿病医院保持良好的关系，还主办国际性医学会议。诺和诺德工业的差异化让它在进入新的外国市场时，都能把产品顺利销往当地医院和医疗机构。
应用这项原则的必然结果是，企业应该从本身最有独特优势的行业和产品线开始全球化。这些产品领域代表国际化竞争成功的最大机会。
以一致的定位渗透国际市场。全球化会打开庞大而不断成长的国际市场。一套全球战略需要以耐心、长期计划，进入每一个重要的海外市场，同时还能发挥该公司独特的战略性定位。诺和诺德工业、本田公司和惠普科技都遵循这套做法。海外市场现成可及的部分，会带给企业一套特定的战略，但是每个国家的情况，则视当地的购买力与需求的种类而定（此一状况可作为进入各国市场顺序的参考指南）。然而，在各国都维持一致的战略，将强化公司的竞争优势。公司战略所设定的目标市场会逐渐成长，它的基础在于该国经济的发展，以及市场认识到有关该公司独特性的好处。
视各国的机会来修正公司的竞争定位，以求达成全球化的目标，此种做法成功的机会不大。不要收购一连串定位不同的公司，除非这些公司在本质上有所不同；除非能将它们予以重新定位，整合于母公司的战略之下。少了一致的定位，企业将缺少实质性竞争优势，而且无法累积声誉；此外，跨国的整合活动努力也会因此事倍功半，以受挫告终。
适当的地理扩展，仍是使企业能够成长，但不危及特定战略的最好方式之一。在一致性定位下的全球化扩张，会强化企业本身的优势。反过来说，一味收割既有市场的战略，将会危及企业本身的独特性。在较小国家中的企业，它们最大的成功障碍是，想要通吃所有产业部门。正确的做法应该是，留在锁定的产业部门，并在国际市场追求更大的机会。
针对每一类产业，建立一个明确的母国基地。要在每一个战略上有所不同的行业内竞争，企业必须要有不同的母国基地（公司总部坐落的地域并不重要，只不过反映出历史因素或便利性而已）。
行业的母国基地，是战略制定、核心产品与工艺技术的创造和维持，以及关键多数的精密制造和服务性活动所在地。仅仅只是一个协调中心是不够的。这类活动的关键多数，如果都坐落在一处，将有助于形成更容易的沟通、更好的跨功能协调、更快的决策，从而达到巩固快速进步的效果。企业选择的地域，也最好位居地方性的产业簇群附近，以便获得生产力和创新的好处，因为这种地域本身就提供很多的活动。母国基地应该对所进行的产业承担全球性责任，应该扮演协调和整合元件、生产活动、信息和其他地方技术来源的角色。
