全球战略的类型
全球战略的部分竞争优势，来自于地域；而另一些则来自整体的全球网络及其运作方式。全球战略通常始于地域上的优势，以反映企业的竞争定位。这项优势让企业渗透到国际市场，并克服在其他国家竞争上的先天性劣势。若企业在不同国家的竞争不会出现不对称的情形，竞争将会维持跨国本土化的形式。
最初选择的地域优势，可以通过全球化网络予以延伸和补充。其他地域的优势，也能借由分散式活动获得。全球化竞争绝非只有单一形式，主要是看特定活动是集中或分散进行，各种活动所在的地点以及活动之间如何协调等。在跨国本土化产业中，产业结构有利于高度分散式的配置，每个国家事实上会包含整个价值链。在这类产业中，各国事业单位几乎具有完全的自主性，因此会带来丰厚的盈利。当全球化网络的竞争优势，足以克服本国或以国家为中心的竞争厂商的本土化重心和握有的当地知识时，产业的竞争便会全球化。
全球战略因此千变万化。在快餐产业中，麦当劳使用特定的全球战略，迥然不同于英特尔在微处理器产业，或波音公司在民用飞机产业的做法。图8-2描绘了花旗银行的全球战略：如同在许多服务性产业中一样，花旗银行将分行业务、营销，甚至许多形式的流程活动分散，并主动协调各分行的形象、设计和服务标准；至于各地自主性，则相对着墨比较少。
通过以全球战略对抗本土化战略，企业可在成本和利益上获得大幅改善。企业可以通过战略性创新，增加全球战略的优势，或减少不利的因素，以重新定义竞争。比如，贝迪公司创造了对一次性皮下注射器的全球需求，比起可重复使用的玻璃针筒更好用。这部分是因为贝迪公司首先采取行动，因而崛起成为世界性龙头厂商。其他厂商则以推出竞逐规模经济的新方法，或推出新产品设计或工艺以降低满足不同国家需求的产品成本，来推动本身的全球化。许多全球化产业的盟主能够崛起，原因是他们很早就能有所察觉，并且切中目标。1983年，西奥多·莱维特在对全球化市场的研究中，将企业兴起归因于世界性产品所带来的好处。然而，一般人常忽略的是，这篇文章更强调，企业并非只是被动地回应既有需求，而是也可以借着率先采用新的细分和营销方式，来创造对世界性产品的需求。
