全球化企业应该分散为了获得这些好处所必须执行的活动。但如果企业能尽可能把许多活动的地域置于一处的话，这会提高它的效率和创新的容易度，使转运和协调成本降至最低。有时候，企业必须通过把活动迁往一个国家，获得可在其他地方致力发展其他活动的能力（或得到当地政府许可）。比如，企业在许多国家建立当地的装配厂，有助于它进口需求规模敏感型的零部件，同时在其他地方集中生产其他规模敏感型的零部件。企业必须分散的特定活动，应该是那些尽量不会牺牲规模经济或学习曲线，以及最不须与其他活动紧密协调的活动。
活动的协调
全球战略也能借由协调跨地域的活动，而有助于提升竞争优势。协调各地活动的方法、技术和产出决策，会激发一些潜在的竞争优势。这里面包括，回应比较优势变动的能力（像原料价格或汇率）；分享不同国家的经验；针对在不同国家购物的流动性客户，强化企业品牌声誉（如麦当劳或可口可乐）；服务跨国型客户时，可以增加本身的差异化或更有效率；借着扩张或紧缩当地业务的“胡萝卜加大棒”战略，增加与政府谈判的筹码；或是借由选择竞争的地点，以最具成本效益的方式，来回应竞争上的威胁。有些好处是与经营效率有关，有些则能强化公司的独特性定位。将协调活动的潜在优势，与企业让每项活动单位自主运作的好处相较，然后再依当地状况来量身打造活动。当本地需求和条件不同于其他地方，且所有的顾客都是当地人，又没有规模经济顾虑时，全球战略容许分散式活动享有高度自主性，便可以带来好处。实务上，协调和自主性之间的平衡，要视活动性质而定。
跨地域的协调确实有一些固定的形式，包括设定共同标准、交换信息以及分配彼此之间的责任。涉及跨国分配责任的协调，例如以生产特定机型给不同地域指定全球性责任，将形成规模经济；涉及信息交换的协调，则能获取全球性学习的好处。如此一来，协调便能让企业认识到分散活动的优势。反过来说，协调活动失败将会减少这些优势。协调的核心事务是，如何将分散各地的活动信息、技术和其他知识，放在特定地域进行整合，并反映在产品、工艺和其他活动上面。母国大本营常执行这些基本的功能。
跨地理区域、分散地域的协调，对组织的挑战非常高。挑战来自如何将语言和文化的差异，个别经理人和子公司的诱因，与全球化企业联结为一体。有些形式的协调，例如在不同地域进行零部件生产的责任分配，就不需要持续地交互进行。
