企业要了解竞争优势的基础，以及全球战略的贡献，就需要知道价值链的内容（见图8-1）。企业在一个特定行业竞争，会表现出许多彼此有区别，但是又相互关联的经济活动。比如，它必须组装产品，需要业务员拜访客户，需要有订货流程，需要招聘和培训员工，也需要采购原料等。所有活动通常涉及一些程序和例行公事、人力资源、有形资产、可用技术以及创造和应用信息。企业的“实力”、“竞争力”、“生产能力”和“资源”，这些我们通常用来讨论战略的用语，如果放在这些特定活动上观察，最容易加以了解。
价值链将企业的活动分成好几类，根据或是直接涉及生产、营销、运输和支持产品与服务的活动，或是创造、寻求货源，改善原料和技术方面的活动，以及执行所有的功能，如筹集资金或全局性决策等活动，加以区分。每一类都有很明显的活动或经济性／组织性流程。至于像现场维修、接收进料和储存、账单，以及评估和奖励员工等特定活动，又部分与这个行业有关。
价值活动所形成的竞争优势基础，不外乎在成本或差异性两方面，即如前所述，让企业有能力以比竞争对手整体成本更低的方式，来执行所需的活动，或是以独特的方式执行活动，而创造出与价格无关的顾客价值，并得以收取较高的价格。换句话说，是否能创造客户价值，则视企业如何影响本身的销售渠道活动和最终使用者而定。
活动上的竞争优势，可能来自经营效率和战略。经营效率是指以最佳做法，来执行特定或相同的活动。这包括使用最符合成本效益的原料采购、管理实务等。全球战略就是通过如海外采购和知识转移等方法，提高营运效益。
企业的战略会界定它的活动的特定功能，以及活动之间如何整合。战略性定位，涉及特别设计活动以生产特定产品或服务，满足特定顾客群的特殊需求，或以最有效率的方式来接触特定形态的顾客。目标广泛的竞争厂商，会以跨产业部门的活动共享来寻求优势。目标较为狭窄的竞争厂商（可称为“目标集中者”），则借由量身打造活动来满足某个特定部门的需求，以形成优势。全球战略就是以量身打造活动的能力，来形成战略性地位。
价值链本身，有利用独特的战略活动凸显全球战略的功能。无论本土化或跨国企业都有价值链。本土化或跨国本土化企业的所有活动，都在本国内进行（或各国的国内）。不过区别全球战略的，正是价值链在各国分布的广度。基本的选择可以归类成两个领域：
