全球化让这些企业的活动遍及世界各地。惠普科技选择地域的哲学是，技术层次不高的制造活动和需要较多直接人工的项目，放在低成本的地区。这让它省下40％~75％的成本。比如，有些个人电脑的零部件组装和制造业务，就在新加坡进行，而电子零部件制造则在马来西亚。惠普科技也把一些需要中等技能的活动，放在成本较低的国家。比如，有些产品和工艺设计活动（如降低制造成本计划），就放在新加坡的个人电脑工厂内进行；一些新的电子产品的工艺技术，则转移到马来西亚的制造工厂；还有些软件和维修业务则发包给印度、中国、东欧和苏联等国家，因为这些国家受过大学教育的程序设计师的薪资，比美国本地低40％~60％。
全球战略的一般性架构
无论是对本土化企业，还是全球化的企业，竞争战略中绝大多数的议题都是相同的。像企业所处产业的吸引力，以及企业在这些产业的相对定位，都会影响企业是否成功。企业在产业内的表现，又要取决于它面对竞争对手时的竞争优势（或劣势）的程度。竞争优势又视它的成本是否低于竞争对手，或是否有能力使产品差异化，并获得超过差异化成本的价格溢价。有些竞争优势来自于经营效率的变化，但是最能持续的优势，则来自独特的竞争定位。无论是本土化企业，还是全球化企业，都必须了解它所在产业的结构，找出竞争优势的来源，并且分析竞争对手。
因此，全球战略意味着，在企业跨国竞争时所产生的特别议题。企业是否需要全球战略，要看那个产业的国际竞争本质。产业不同，国际竞争的类型也不同，因此并非所有产业都需要全球战略。产业的国际竞争本质，可以画成一条光谱，一端是所谓的“跨国本土化”产业，它出现在许多国家（甚至所有国家），但是在竞争上，每个国家彼此间的关联性不高，甚至没有关联。这类例子像大多数的零售业、金属制造业、建筑业和许多服务行业。事实上，许多产业是属于国内的区域型产业，或甚至是本土化产业。在光谱的另一端，则是真正的全球化产业。在这里，不同国家之间的竞争会相互联结，因为企业在某个国家的竞争定位，会对其他地方的竞争产生重大影响。像民用飞机、消费性电子与各类工业机械，都是明显的例子。
在跨国本土化产业领域，企业并不需要全球战略。在这里，全球战略应该是一系列不同的国内竞争战略。各国的事业单位应该被赋予广泛的空间和自治权。在全球化产业内，企业则必须创造能在许多国家同时进行的整合性战略。因此，企业走向国际，并不意味它绝对需要全球战略。全球战略问题的本质在于：国际化的协同效应会在什么时间出现？又如何能超越在各国分头经营的总和？
