自第二次世界大战后，影响企业最大的力量之一是全球化竞争。我们看到运输和通讯成本降低、信息与技术跨国界的情形大增；国家基础建设越来越类似，贸易与投资的障碍越来越低，结果造成国际投资和贸易大幅成长。产业的类型越来越广泛，企业既要本土化，又要有全球化的战略。
因此，随着全球化竞争愈来愈明显，在全球战略方面的研究和企业实务也越来越重要，毕竟全球战略已经让许多国际企业全球化并获得竞争优势。全球战略不仅涉及跨越好几个国家的营运，也是获取规模经济，吸收与回应国际市场需求，更有效率地组合资金、劳动力、原料、技术等世界各地资源的有力手段。许多学者如大前研一、瑞赫、巴特雷和戈沙尔等，都将全球化企业视为国家疆域的延伸。根据这个观点，企业的国籍，已被无国界的战略范式所取代。
然而，考虑全球化竞争时，我们必须面对一个明显的两难境地。尽管企业是在全球竞争，原料、资金和科技知识等要素如今也自由地在世界各地流通，但是种种证据又显示，地域在竞争优势上继续扮演重要的角色。首先，各国的经济表现仍有明显的差别，甚至在一国之内的州和城市之间亦然。其次，在许多产业中，全球领先的竞争厂商大多奠基于一两个国家；当产业竞争与战略关系密切，并且把政府政策过度干预竞争的产业表现排除在外时，这种趋势又更加明显。这种地理集中性的竞争优势很明显，不仅出现在汽车、机床等成熟产业，同时也出现在软件、生物科技和先进材料等新产业。再次，尽管全球化企业事实上将本身活动分散在许多国家，但是它们继续将产品线中攸关竞争的活动放在特定地域。有趣的是，这些“大本营”未必一定是在母国，或相同的国家。
本文旨在将这些看似矛盾的观点调和在一个架构下，以了解国际竞争的本质，以及在特定产业内，如何将本国战略转换成全球战略。在创造竞争优势方面，全球战略必须整合地域和全球化活动网络。为了让这套架构更形象化，我将从3个重要的全球化竞争厂商开始谈起。这3家厂商分别是，总公司在丹麦的诺和诺德工业、总公司在美国的惠普科技，以及总公司在日本的本田公司（参见本章的插入内容“三家全球化竞争厂商的个案”）。这篇文章包含如何应用这套架构，以在特定产业内发展具体的全球战略。
尽管这里的讨论课题是全球化竞争，但是所引用的原则具有更大的普遍性。这套应用在“跨地域竞争”的架构，可以用在城市、州、地区，或一群邻近国家等各个层面。同样的思考流程，也可用在打算从事全国性竞争的当地厂商，或一个试图从事区域竞争的全国性厂商。
