不排斥国内竞争对手
要从事全球竞争，企业需要激烈的国内竞争和强劲的国内竞争对手。尤其是今日的美国与欧洲，经理人习惯于抱怨过度竞争，对有望产生规模经济与关键多数的购并案，也都有不同的看法。这些抱怨是天性，但是这些论点却完全错误。激烈的国内竞争会创造出持续的竞争优势。此外，扬威国际也比在国内称王要好。假如企业希望购并一个能加速其国际化，并加强其国内竞争优势，或抵消其国内竞争劣势的国外公司，这通常比购并国内主要竞争对手要好。
选择性地寻求海外优势
今天，许多企业在追求“全球化”战略时，往往弃本国钻石体系于不顾。为了创造竞争优势，采取全球化观点的确有其重要性。但依赖海外活动以补充本国实力，绝对是次佳的选择。企业以创新抵消本地不利的生产要素，会比采用外包的方式更好；发展本国供应商与客户，也比全盘依赖外国厂商要好。除非将支撑竞争力的关键要素留在国内，否则企业很难长期维持竞争优势。企业的目标应该是提升国内的能力，海外活动应该只具有选择性与补充性，以达成全面的竞争优势。
正确的全球化做法是，选择性地利用其他国家钻石体系具备的优势。比方说，找出其他国家精明的客户，有助于企业了解不同的需求以克服加速创新的压力。此外，无论本国钻石体系如何有利，还是应该了解外国重要研究的情形。要利用外国研究的优势，企业必须将高素质人力派到海外基地，并提升科技研发水准。要从国外研究中得到好处，企业必须先有开放的胸怀-认识到竞争优势来自持续的改善，而非保护今日的秘密。
选择性结盟
与外国厂商结盟是另一个管理界时髦的万灵丹：这代表企业在不放弃独立性的前提下，希望借由外国厂商的优势来解决自身问题，或是规避风险。然而现实中，结盟固然能带来一些选择性的好处，也会带来很大的成本：这涉及两个单个组织的协调，与一个独立实体调和组织目标，创造一个竞争对手，以及放弃既有的利润。这些成本终将导致大多数联盟变成短期工具，而非长期稳定的关系。
最重要的是，将结盟当成一个建立在广泛基础上的战略，只会使厂商表现平平，而无法成为国际性的领导厂商。没有企业可以依赖外界而取得攸关自身竞争优势的技术与资产。结盟最好当成一种选择性工具，用在暂时性或非核心的活动上。
