创造创新的压力
企业应该寻求挑战与压力，而非回避。战略的一部分就在于利用本国优势，以形成创新的原动力。要做到这一点，企业应该将产品卖给最精致与挑剔的客户和销售渠道、寻求要求最严苛的客户、建立超越最严格产品标准的能力、与最先进的供应商合作，并将员工视为永久的伙伴，以刺激技能的升级。
寻求最强的竞争者以作为激励对象
要激发组织变革，强而有力的竞争者与普受尊敬的对手，都是不可轻视的对象。最佳的经理人永远会保留一些危机感，因为他们尊敬并研究竞争对手。为了要保持动力，企业必须将面临挑战变成组织常态的一部分。若是企业游说反对严苛的产品标准，其实反映了该公司领导层的热情已然消退。企业重视稳定的顺从的客户、依赖性强的供应商，以及欲振乏力的竞争对手时，便意味着接受惰性，最终会导致失败的结局。
建立早期预警系统
早期预警信号可转换成早期行动优势。企业可以及早采取行动以帮助它们看清变化的信号及反应，并在竞争局势中超越对手。例如，找出客户或销售渠道最期盼的需求，并有针对性地提供服务；对新的客户或销售渠道进行调查；找到可能引发新规则的法规；将外部人士引进管理团队，并维持研究中心和优秀人才来源之间的持续关系。
改善国家钻石体系
企业在改善国内环境，使之成为获得国际成功的舞台方面发挥着至关重要的作用。企业的一部分责任是，在组成产业簇群上扮演主动的角色，并与国内客户、供应商、销售渠道合作，以帮助它们升级从而延伸其竞争优势。为了提升国内的需求，雅马哈、河合与铃木等日本乐器厂商直接开设音乐班。同样，企业可以刺激与支持本地重要特殊元件供应商，鼓励它们从事全球竞争。健康而有实力的产业簇群，只会提高企业创新与升级的速度。
几乎每个有竞争力的产业中，领导厂商都会采取一些意在言外的步骤，以创造专业性生产要素，例如人力资源、科技知识或基础建设。比方说，在毛纺织品、瓷砖、照明设备等产业中，意大利的行业协会在市场信息、工艺技术与共用的基础建设上进行投资。企业可将企业总部和其他关键性的事业单位设立于精致型客户、重要供应商，或大学与实验室等创造专业生产要素的区域周边，以加速创新。
