最为成功的网络公司应当将注意力放在创造客户愿意埋单的价值上，而不是追求从第三方获得广告和点击率收入。为了增强竞争力，网络公司经常要延长价值链，以涵盖那些在互联网之外进行的活动和开发其他资产，包括有形资产。实际上，许多网络公司已经开始这样做了。比如，作为一种提供给购买者的便利，一些在线零售商已开始向客户发放2000年节假日的印刷产品目录。还有一些网络公司正在向人们推介拥有自主商标的自有产品，这不仅提高了盈利空间，还突出了自己的特色。正是这些价值链中出现的崭新行为决定着网络公司是否能够获得竞争优势。互联网业的先驱美国在线（AOL）看到了这一点，面对竞争者的免费举动，他们却针对其服务向客户收费。就这样，美国在线先行一步获取了自有特色，而不是坐享既有的来自于互联网技术的优势沾沾自喜。
但是，互联网公司也不能陷入效仿传统企业的圈套。只是简单地一味增加传统做法无异于东施效颦，最终不会带来任何竞争优势。网络公司的新战略应当呈现出新型的综合性价值链，将虚拟与现实活动独创性地结合到一起。比如，E*Trade计划在客户公司的网站上开设独立的售货厅，为此它并不需要另外招聘全职员工。一家名为VirtualBank的在线银行，目前正与一些企业进行品牌联合，成立内部信用联盟。另外一家名为Juniper的在线银行目前允许客户在Mail Box Etc.网站将支票入账。尽管这些做法难以保证一定会取得成功，但其背后的战略思考是合理的。
网络公司的另外一项战略是要学会取舍，将注意力集中于互联网模式独有的真正优势。网络公司不要寄希望于将互联网模式强加于整个市场，它们需要将眼光放到那些对互联网不能提供的功能没有强烈要求的客户身上，即便这部分客户仅占到全部产业的一小部分。在这种情况下，真正的挑战在于找到一个能与其他竞争对手划清界限的价值定位并应对较低的进入门槛。
成功的网络公司应当具备如下特点：
在互联网技术方面有强大的实力
*相对传统企业与其他网络公司，有独具特色的战略以及依靠鲜明的重点和实惠的竞争优势
强调要创造出客户价值并直接收费，而不是依赖于辅助性销售收入
