这意味着战略定位不能被视为单一的计划周期，而应该具有10年以上的历史渊源。持续改善个别活动与跨活动的整合，可以培养组织迎合本身战略之独特性的能力和技能，而这样的持续性也会强化企业的自我认同。
反过来说，频频改变定位是很耗费成本的，这不仅需要重新设计个别的活动，还必须重新整合整个系统。战略摇摆不定时，有些活动根本无法配合。频频变更战略或无法找出独特的定位，必会造成一味模仿或活动功能不良、功能之间不一致以及组织不协调的结果。
因此，对于究竟什么是战略，我们现在可以给出充分的答案。战略就是创造各企业活动的整合。战略是否成功，有赖于把许多事情做好，并让这些事之间有良好的整合。假如各活动之间无法整合，就不可能有清晰的战略，战略也无法持久；管理将走回监督个别功能的较简单任务，经营效率则将决定组织的相对绩效。
重新发掘战略
为什么许多企业无法制定战略？为什么经理人避免作出战略性的选择，或即使选定战略后，又任由战略逐渐式微或模糊（参见本章的插入内容“重回战略竞争之路”）？
对企业战略的威胁一般来自外部，原因是发生了技术改变或竞争者的行为改变。外在变动虽然是个问题，但战略的更大威胁其实来自内部。一个稳健的战略，可能因为错误的竞争观点、组织运作失灵或渴望成长的期待，而毁于一旦。
回避战略的选择
必须面对抉择常令经理人感到困惑。在许多企业的营运离生产力边界还有一大段距离时，取舍效应似乎还不必予以考虑，因为运作良好的企业，似乎可以同时在各方面打败缺乏效率的竞争对手。流行的管理思潮认为，经理人不必作出取舍，因此他们认为，考虑活动之间的整合，是一种示弱的象征。
现实竞争中，由于缺乏对过度竞争的警觉，经理人可能会越来越倾向相互模仿所有事物。虽然被告诫要多从革命的角度去思考，经理人仍然不遗余力地追求各种新科技。
经营效率因为具体且可收到立竿见影之效，因此具有相当的诱惑力。过去10年来，企业对经理人的绩效要求日趋严苛，他们必须提出有形且可以评估的改善成果。商业刊物和管理顾问频频在市场上散布其他企业做法的信息，这更强化了要有最佳表现的心态。只一味地要跟上经营效率的竞赛步伐，许多经理人甚至不知道为何需要有战略。
