优势来自少数关键性成功因素、关键性资
源及核心能力竞争优势来自于跨活动的整合
灵活而快速地回应所有竞争及市场的变化持续的效果来自整个活动体系，而非个别单一的活动
经营效率是已知数
试想这个简单的例子：竞争者能跟上各种活动的概率通常小于1。要竞争者迅速跟上一整套系统性活动的概率则更低（0.9×0.9＝0.81，0.9×0.9×0.9×0.9＝0.66，依此类推）。原有厂商要尝试重新定位或骑墙观望，将会被迫重新设计许多活动；即使是新进厂商，虽然不像原有竞争者必须面对取舍效应，但模仿时仍面对着可怕的障碍。
如果企业把定位建立在第二层次、第三层次的系统性活动整合上，优势就越能持久。这类活动系统，本质上很难让外界理出头绪，因此也很难被模仿。即使竞争者能界定出相关的交互关联性，要复制这些关联性也有相当的难度。达成整合的困难，在于它需要对许多独立的下级单位进行决策和行动的整合。
竞争者即使寻求模仿一个系统性活动，也只能模仿到部分的活动，而无法全盘照搬，因此获益恐怕有限。如此一来，企业的绩效未必会获得改善，甚至可能衰退。大陆航空的Continental Lite业务模仿西南航空所带来的灾难，就是一个鲜明的例子。
最后，企业内部活动的整合，会带来提高经营效率的压力和诱因，让竞争者的模仿更加困难。整合意味某项表现不佳的活动，会拖累其他活动，因此会暴露其弱点，让弱点受到更多的注意；反之，一项活动的改善，会使其他活动受益。能强力整合活动的企业，很少成为别人模仿的目标。因为这些企业在战略和执行上的卓越表现，只会倍增自身的优势，并增加他人模仿的障碍。
一旦活动可以形成互补，竞争者除非能成功地赶上整个系统，否则很少能从模仿中取得好处。这种状况也助长了“赢家通吃”式的竞争。像玩具反斗城这类建立最佳活动系统的企业，屡战屡胜；而以类似战略跟进的竞争者，如儿童世界和Lionel Leisure却落后一大截。因此一般而言，为产业找出一个新的战略定位，通常比在现有地位居第二或第三位的模仿者更好。
最可取的定位是活动系统因为取舍效应而无法相容。战略定位会设计取舍规则，定义出个别活动如何调适与整合。以活动系统来看待战略，会更清楚为什么组织结构、系统和流程必须具有特定的战略。依据战略来改造组织，更容易达到互补的效果，进而增加优势的持久性。
