重回战略竞争之路
大多数企业最初的成功，来自它们独特的战略定位，以及明确的取舍。这些企业的活动都配合定位而行，但随着时间流逝和成长压力，企业不断在不知不觉中妥协。尽管每项改变在当时看来都很合理，但是一连串累进的改变后，许多公司的妥协做法把自己变得和竞争对手没有两样。
今天，历史性定位已然在一些老企业消失无踪，它们的挑战一如新进厂商，在于应如何开始。它们碰到的现象其实很普遍：已具有规模的企业，经营收入却平平，缺乏明确的战略。增加产品的种类，并努力增加服务的新客户群，加上仿效竞争者的活动，让它们丧失了本身明确而有竞争力的定位。一般来说，只要竞争者有什么，这类企业就想要立即跟进，意图囊括所有的顾客群。
有许多方法可帮助企业重回战略竞争之路。首先，应该谨慎检查目前的所作所为。许多大公司内部，都有一个独特的核心。要把这个特质找出来，企业必须回答下列问题：
公司的产品或服务中，哪些最具有独特性？
公司的客户群中哪些是对公司最满意的？
哪些顾客、销售渠道或采购机会的盈利性最佳？
公司的价值链中，哪些活动的差异性和效益最高？
这些核心独特性，会随时间而渐渐地被掩盖，只有去除它们，才能发掘支撑企业的战略定位。在产品项目或顾客类别中，最能带给企业利益或占最大销售比重的，往往只是其中一小部分。因此，接下来的挑战是，重新把焦点放在独特的核心上，并使它与企业的活动重新整合。通过不予注意或涨价等手法，来放弃核心以外的顾客和产品，而逐渐淡出此一市场。
企业的历史也可能成为包袱。创办人当初的愿景是什么？企业当初发展的产品和顾客是哪些？回顾一下，企业可以检查最原始的战略，了解它是否仍然有用。一个过去的定位是否能以现代化的方式执行，是否能与现代化的技术和实践相匹配？这些思考会引发更新战略的意愿，也会使组织努力重新找回自己的独特性。这样的挑战可以激励士气，逐渐形成自信，以因应必要的取舍效应。
企业还可能基于其他原因，有意避免或模糊战略的选择。产业内的传统观点通常已根深蒂固，更强化了竞争的同质性。有些经理人误将“以顾客为中心”当成必须服务所有顾客，或回应经销渠道的每一项要求。其他的经理人则认为应对顾客的需求应保持弹性。
