第三层次的整合不只是活动之间的相互强化，而是要达到我所说的“努力最优化”的程度。像盖普这家休闲装零售商，将“在门市便可购得各种产品”作为其战略中的一个重要元素。盖普利用店内库存或仓库存货等方式，保持产品充裕的状态。盖普的三座仓库贮存的是公司所选定的基本服饰，几乎每天出货，以减少店面必须保持大量存货的需要。盖普这种强调中继存货的做法，依靠它的商品战略锁定几项基本款式的几种色调。因此其他零售商每年存货周转率只能达到3~4次，盖普却能达到7.5次之多。此外，由于服装款式每6~8周就会更新一次，快速换货也降低了盖普此种短周期款式的成本。
在活动间进行协调和信息交换，以排除重复作业，并将浪费降到最低，是这种努力最优化的最基本形态。这种努力最优化还有更高的层次，例如让客户自主选择产品设计，能降低售后服务的需求，或让客户自行处理相关事务。同样，与供应商或销售渠道的协调，能让对内部活动（例如对最终使用者进行培训）的需求降至最低。
这三种形态的整合考虑的是整体而非个别的单一活动。竞争优势源自整个活动体系，而活动间的整合则会降低成本，或增加差异化。此外，个别活动的竞争价值，或相关技能、能力、资源，都是整个系统或整套战略中不可分割的一部分。因此，具有竞争力的企业可能被误认为成功来自特定个人的实力、核心能力或关键资源。其实竞争力的来源横跨许多功能，而且彼此融合。对企业比较有用的是，思考各种活动的主题，如降低成本、开展一种特定的服务，或传达一种特定的价值，并将这些主题在紧密联系的活动中具体呈现。
整合与持续力
在许多活动间进行战略性整合，不仅是竞争优势的关键，也是保持这项优势的根本之道。竞争对手模仿一套环环相扣的活动，远比模仿某一特定销售做法、跟上一项制造技术或复制产品特色要难得多。经由活动体系所建立起来的定位，也比建立在单一活动上更持久（见表2-1）。
表2-1对战略的不同观点
过去10年来笃信不疑的战略模式可持续的竞争优势
在产业内找到一个理想的竞争地位企业具有独特的竞争定位
标杆学习所有的活动，并追求最佳的实务
做法根据战略调整活动
积极外包业务与结盟，以争取效率有明确的取舍原则，并选择主要竞争对手
