最后，取舍效应会出现在内部协调的限制和控制上。一旦清楚地选择某种方式竞争，高级管理层就能让组织的优先顺序变得很清楚。反之，想要为顾客提供所有服务的企业，则要承受员工每天混乱、理不出头绪的风险。
竞争中，定位上的取舍效应相当普遍，对于战略也很重要。这样的效应使得企业必须作出定位上的选择，并且限制了企业所提供的产品或服务，同时也会阻挠竞争对手骑墙或重新定位的做法。因为尝试这些做法的竞争者，将伤害自己的战略，甚至降低既有活动的价值。
因为取舍效应，大陆航空最终不但亏损了上亿美元，总裁遭解聘，而且不得不停飞。它的飞机在位居交通枢纽的大城市机场总是误点，行李转运也过于缓慢，误点或取消航班导致每天要受理上千起投诉事件。大陆航空无法既在价格上竞争，又持续支付旅行社的佣金，但是它又不能抛开旅行社，因为还有其他全面性服务的航线要照顾。这家航空公司的妥协之道是，全面砍掉大陆航空所有班机的佣金。同样，它也无法一面实行Continental Lite业务较低廉的票价，同时又为旅客提供类似竞争对手班次频繁的好处。二度妥协的办法是，再进一步降低针对整个大陆航空飞行常客计划的优惠措施。结果造成旅行社和要求完整服务的旅客双双不满。
大陆航空试图同时以两种方式竞争：既想在某些航线提供低成本服务，又在其他航线提供完整服务，这让它饱尝骑墙派的苦果。如果不是这两种定位之间存在着取舍效应，大陆航空很可能会成功。但是经理人必须汲取忽略取舍效应会带来危险的教训。品质绝对是花钱也买不到的。西南航空形同高品质服务的便利性，恰巧与低成本战略是一致的，因为它频繁的航班均以快速登机和自动订票等低成本活动为后盾。不过构成航空品质的其他层面，如订位、餐点、行李转运等，还是需要成本才能提供。
一般说来，在成本与品质间发生的不良的取舍效应，主要源自重复性、浪费性活动，准确性欠佳，或是协调不足。唯有当企业远远落后于生产力边界或此边界向外延伸之时，产品的成本与差异化才可能同时改善。当企业的生产力边界达到最佳状态时，成本与差异性之间的取舍是实际存在的。
享有长达10年的生产力优势后，本田汽车与丰田汽车均碰到了难以为继的障碍。在1995年客户持续抗拒高价位汽车之际，本田汽车发现，生产平价汽车的唯一方式便是减少产品本身的功能。在美国市场，它将思域轿车的后轮碟式刹车换成成本较低的滚筒刹车，后座的皮椅也使用比较便宜的材料，并希望顾客不会发现。丰田汽车则希望将它在日本最畅销的花冠车款引进美国，并借助比较便宜的座椅和未上漆的保险杆来压低价格。结果，由于顾客掉头而去，丰田汽车只好赶快放弃了这个战略。
