确定了定位后，我们便可以回答“什么是战略”这样的问题了。战略是由独特而有价值的定位所创造出来的，它涉及一连串不同的活动。如果世上真有一个最理想的定位，那就不需要战略了，企业面对的规则也很简单，即率先发掘并抢占这个定位。战略定位的本质是，选择能与竞争对手有所差别的活动。如果同样的活动能提供完整的产品种类、满足所有顾客的需求，并和所有的顾客保持接触，企业的定位就能在三者之间转换自如，这时经营效率就成了决定绩效的关键。
可持续的战略定位，必然有得有失
然而，企业仅仅选择一个独特的定位，并不足以确保竞争优势。有价值的定位会吸引其他现有厂商仿效，模仿的做法不外乎下面两种。
首先，竞争者可以重新自我定位，以追求卓越的表现。例如，洁西潘尼百货公司曾经重新定位，将自己从西尔斯百货公司的模式转变成更高级、更时尚的服饰类零售商。其次，更普遍的模仿是骑墙派的业者，他们在维持既有定位的同时，积极寻找更成功、更能获利的定位，然后将新的功能、服务或技术移植到现有的活动中。
对那些主张竞争者能抄袭任何市场定位的人而言，航空业是最佳的反面教材。乍看之下，似乎每家业者都在抄袭别人的做法，买相同型号的飞机、租邻近的登机门，并提供与别家业者相同的餐点、订票和行李运送服务。
大陆航空也看到西南航空的做法，并且决定跟进。在维持大陆航空完整服务的定位下，它开设了几条点对点的航线，并把这一新服务冠名为Continental Lite。Continental Lite也省掉了餐点和头等舱的服务，增加班次、降低票价，并缩短了登机前的候机时间。因为大陆航空在其他航线上仍维持完整的服务，因此它继续使用旅行社售票，使用混合机型的机队，并提供指定座位和行李转运服务。
问题是，除非在它与其他定位之间作出取舍，否则便无法维系战略定位。取舍效应出现在不相容的活动上。简单地说，取舍意味着要加重某些事物的比重，必须牺牲另一事物的分量。一家航空公司能选择供应餐点（这将使成本增加、登机前的候机时间延长），也可以选择不提供；但是它要两者兼顾时，效率变差是必然的结果。
