新进厂商可以通过模仿与观望，占据竞争者曾一度保有的地位，并因此而日益蓬勃发展。由其他产业转入的新进厂商，也能以原行业的活动创造出新的定位。如CarMax大量借用电路城商场在库存管理与信用上的专业知识，以及消费性电子零售方面的活动。
最常见的情况是，变革会带来新的定位，例如新的客户群或采购机会的增加，随着社会进步产生的新需求，新的销售渠道出现，新技术得以发展，新设备或信息系统开始问世等。当这些变革发生时，新进厂商没有某个产业背景的包袱，通常更容易察觉以新方法竞争的潜力。不同于原有厂商，新进厂商可能会较为灵活，因为它们没有取舍新旧活动的问题。
瑞典的全球性家具零售商宜家家居，也有清楚的战略定位。宜家家居的目标对象是年轻的客户，而他们在乎的是价格低廉的时尚家具。让这个营销概念转变成战略定位，靠的是量身打造出一套能有效运作的活动。就像西南航空一样，宜家家居选择以不同于其他竞争者的方式，来开展自己的活动。
让我们想象一下典型的家具公司：展示间陈列着各种商品的样品，这一区域可能包含25套沙发，另一个区域则展示5张餐桌，但是这些项目只是客户能选择项目的一部分而已。当然，他们还会提供几大本展示不同布料、木质或不同设计的样品图录，提供数以千计的产品让顾客选择。这时业务员通常亦步亦趋地陪伴顾客逛完所有陈列品，回答问题并协助他们走出迷宫般的样品展示厅。一旦顾客选择了某项产品，订单接着就被送往制造厂。如果运气好，这件家具能在6~8周内送到顾客的家中。这是将顾客和服务予以最大化的价值链，但是成本相对也很高。
宜家家居反其道而行之，为那些愿意节省成本而牺牲服务的顾客提供服务。它不以业务员一路尾随顾客的方式销售，而采取明亮的店内展示的自助式服务；它相信与其依赖制造商，不如自己设计专有的低成本、组合式、可自行组装的家具，这更符合该公司的定位。在占地面积较大的卖场中，宜家家居将空间隔成一般的房间，陈列所有的产品，因此顾客不需要装潢设计师的协助，也能想象各式家具摆放在一起之后的模样。紧临家具展示间的是仓库，所有产品均已打包放在输送台上，顾客必须自己动手取下，并设法带回家。必要时，宜家家居还贩卖车顶架，方便顾客载货，且下次造访归还时还能退费。
尽管这种低成本的定位需要顾客“自己动手组装”，不过宜家家居也提供了许多竞争者没有的额外服务，例如在店内提供儿童照顾区，延长营业时间等。这些服务都独具匠心地配合了顾客的需求，因为这群顾客属于年轻、小康，可能要抚养小孩（但是没有保姆）的一族；此外因为必须上班赚钱，他们通常只能在下班时间逛街购物（见图2-3）。
