企业一旦朝生产力边界努力，就会同时改善好几个层面的绩效。比如，制造业者采用日本20世纪80年代的快速替换的做法，降低成本并改善产品的差异性。又比如我们一度认为，成本与瑕疵之间存在此消彼长的关系，如今已证明它是经营效率低下所造成的假象，可见经理人已经学会拒绝这种错误的观念。
经营效率上经常性的改进，是达到卓越盈利能力的必要条件，但通常并非充分条件。很少有企业能长期以经营效率为基础，而在竞争上大获成功，即使是维持领先竞争对手的地位，也变得越来越难。最明显的理由是，最佳实务的做法会快速扩散。竞争者很快就能模仿相同的管理技巧、新技术，并改善材料以更卓越的方式满足客户需求。最一般性的解决方案，也就是那些能运用多种状况的方法，其扩散的速度也最快。由于管理顾问支持这些观点，经营效率的工具更是一路繁衍，百家争鸣。
当经营效率的竞争使得生产力边界向外推移时，每家厂商面对的问题都是一样的。尽管这种竞争对经营效率带来相当大的改善，但也导致无人能有特别突出的表现。就以美国年产值50亿美元以上的商用印刷机产业为例，主要厂商如当纳利公司（R.R.Donnelley & Sons Company）、魁北克公司（Quebecor）、全球彩色印刷公司（World Color Press）和大花印刷企业（Big Flower Press）等，莫不积极竞争，服务于各种类型的顾客，提供相同形式的印刷技术（照相制版和网版），大量投资于相同的设备，提高印刷速度，减少人工数量等。但结果是，客户与供应商的生产力大增，企业本身并未因此获得更高的盈利能力。即使这个产业的龙头当纳利公司，在20世纪80年代曾持续维持在7%以上的利润率，而到1995年时，却降到不足4.6%。这种现象从一个产业蔓延到另一个产业。即使此种新竞争形态的先驱者日本，同样受困于持续的低盈利水平（参见本章的插入内容“缺乏战略的日本企业”）。
缺乏战略的日本企业
在20世纪70和80年代，日本人引发了全球性的经营效率革命，他们率先推出如全面质量管理和持续改善等做法，让这一时期的日本制造商多年来享受到实质的成本和质量优势。
但是日本企业极少发展出本文中所讨论的与众不同的战略定位，如索尼、佳能和世嘉等企业，也只是特例而非常态。大多数日本企业是在彼此模仿下寻求如何超越对方，所以绝大多数竞争者的产品、功能与服务，所使用的销售渠道，甚至于工厂的面貌，都十分雷同。
