如今，日本式的竞争危机越来越清晰可辨。在20世纪80年代，当竞争者的经营效率离生产力边界尚有一大段距离之际，日式竞争模式似乎还有可能在成本和质量上双赢，各企业只须借助国内经济的扩张，便可以渗透到国际市场并不断成长。但是随着经营效率的差异缩小，日本企业逐渐掉入他们自己设下的陷阱。日本企业如要摆脱相互毁灭、伤害绩效的战斗，就必须学习战略。
要这么做，就必须克服强大的文化障碍。日本人寻求共识的倾向举世闻名，企业也强烈倾向于减少个人之间的差异，而非强调彼此间的特色。另一方面，制定战略时必须作出重大的选择。日本人也具有根深蒂固的服务传统，使他们倾向于满足客户所提出的各种要求。以这种方式竞争，企业只会使本身清楚的定位日渐模糊，而毫无选择地提供所有的产品，以满足所有的顾客。
改善经营效率的第二个理由是，竞争的趋同性往往不知不觉地发生微妙的变化。企业越进行多标杆学习，它们彼此就越相像；竞争者越经常地将业务包给更有效率的第三者（通常对象相同），这些活动的面貌也就越雷同。当竞争者模仿彼此在品质、生产周期或供应商伙伴关系方面的改善做法时，战略会趋于一致，竞争只是殊途同归，没有所谓的赢家。单以经营效率为基础所形成的竞争，彼此会相互毁灭，而且所导致的损耗战，只有在限制竞争的情况下才能终止。
近年来盛行以合并进行产业整合，从经营效率的竞争观点来看，自然有其道理。但它缺少战略的愿景，一味受到绩效压力的驱使，除了各企业一家接着一家买下竞争对手外，似乎别无更好的点子。能留在市场上的竞争者，往往只是力图比其他竞争者在市场中待得更久，而非拥有真正优势的企业。
经过10年在经营效率上的长足发展，许多企业如今面临利润下降的现象。持续改善的观念已经烙印在经理人的脑中，但是所用的工具不知不觉将企业引导到模仿和高同质性的路上；逐渐地，经理人让经营效率取代了战略，结果造成了零和博弈，价格无法提升甚至被迫下降，面临成本的压力，从而牺牲了企业长期投资的能力。
战略有赖于独特的活动
竞争战略探讨的其实是差异性的问题，它意味着选择一套不同的活动，以提供独特的价值（参见本章的插入内容“发掘新定位：企业的优势”）。
以美国西南航空公司为例，它在中型城市和大都市的次要机场之间提供短程、低价和点对点的服务。西南航空公司避开了大机场及长距离的飞行，顾客包括商务旅客、家庭、学生等。西南航空公司以频繁的班次与低价，来吸引那些对价格敏感的顾客，否则他们便会以巴士或汽车代步；而寻求便利性的旅客，也会因此在其他航线上选择能提供完整服务的航空公司。
