“五力模型”是解决这些问题的基本工具。如果两种产品的产业结构相同或者类似（也就是说两种产品拥有相同的买方、供应商和进入门槛等等），那么这两种产品最好被看做属于同一种产业。但是，如果两种产品的产业结构存在明显区别，那么这两种产品最好被看做属于两种不同的产业。
对燃油来讲，轿车用燃油与卡车用燃油类似甚至完全相同，但相似之处却仅此而已。通过强势广告，轿车用燃油通过许多强势渠道销售给零散的弱势客户。产品采用小包装，物流成本很高，这使本地化生产成为一个必要条件。卡车和发电机用油则通过单独的供应链以完全不同的方式出售给完全不同的买家。这两者的产业结构（买方实力、进入门槛等）截然不同。因此轿车用燃油与卡车及固定发动机燃油分属于不同的产业。在这两种情况下，产业盈利能力也有所不同。因此，燃油公司针对两种情况应当采取不同的战略。
同时，五种竞争力量的差别还显示出竞争的地域范围。如果一种产业在所有国家都有相似的结构（竞争者、买方等），在全球竞争的大前提下，从全球角度进行考虑的五种竞争力量便会确定平均产业盈利能力。整个产业在全球范围内仅需要一种战略。然而，如果一项产业在不同的地域范围具有不同的结构，那么每一区域都可能会形成自己独特的产业。否则，竞争将会使这些差异消失。用于在每一区域内进行分析的五种竞争力量都会设定各自的盈利能力。
有关产品或者跨区域的五种竞争力量之间的差异度使得对产业的定义往往成为一种人为的判断。一种经验法则是如果任何一种竞争力量之间的差异较大，或者差异牵涉到一种以上的竞争力量，那么便会产生出不同的产业。
然而，幸运的是，即便产业界限划分错误，对五种竞争力量的严谨分析也能够揭示出重要的竞争威胁。比如，从产业定义中省去的紧密相关的某种产品可能会成为一种替代品，或者，没有被当做竞争对手的竞争者最终会被看做是潜在的进入者。同时，五种竞争力量分析应当显示出在范围极广的产业内部的主要不同，这意味着需要对产业界限或者战略进行调整。
竞争与价值
竞争力量会揭示出产业竞争的驱动力。企业战略家只要知道将来的竞争范围会扩大至现有竞争者之外，那么他们便能够发现更多的竞争威胁，并且能够更好地采取应对措施。同时，综合思考产业结构能够发现机遇：不同客户、供应商、替代者、潜在进入者以及竞争者之间的区别，这些区别可以成为产生良好结果的各种战略的基础。随着竞争的更加公开化和变革的更加残酷，我们比以往任何时候更需要系统地思考竞争问题。
理解产业结构对投资者与经理人同等重要。“五力模型”能够揭示出一项产业是否具备真正的吸引力，并且能够帮助投资者对产业结构在明显出现或正面或负面的转变之前作出判断。“五力模型”能够将短期的暂时现象与结构性变化区分开来，并帮助投资者利用人们错误的悲观或者乐观的情绪。其战略能够引导产业转型的企业对局势形成更为清晰的判断。这种对竞争的深度思考较之当下所流行的财务预测和趋势归纳法更容易使人们获得真正的投资成功。
如果经理人和投资者都对竞争采取这样的态度，那么资本市场将会成为企业成功和经济繁荣的更为有效的力量。经理人和投资者都应当将注意力放在能够促进可持续盈利能力的基本方面上。投资者与经理人之间的对话应当主要基于结构性因素而不是短暂性因素。如果我们将“讨好华尔街”的做法用在能够创造真正经济价值的因素上，我们便可以想象一下，企业（以及整个经济）会取得多大的进步。
