从本质上讲，战略家的工作就是要去理解竞争和应对竞争。然而，经理人有时会过分狭义地理解竞争，认为竞争只限于现代社会中面对面的竞争。其实，对于利润的竞争已经超越了传统产业，并涵盖了其他四种竞争力量：买方、供应商、新进入者、替代产品或服务。这五种竞争力量扩展之后的竞争决定了产业结构，并且形成了产业内部竞争交互作用的特性。
正如不同产业之间表面上存在的不同一样，盈利能力的各种推动力之间也存在差异。比如，全球汽车产业看上去与全球艺术品市场或者制度严谨的欧洲保健品产业市场没有丝毫的共同点。然而，为了理解上述三种市场中每一种市场的产业竞争和企业盈利能力，我们必须按照五种竞争力量对基本产业结构进行分析（见图1-1）。
对于存在激烈竞争的产业，诸如航空、纺织和酒店产业，几乎没有哪家企业能够获得理想的投资收益率。如果竞争不激烈，诸如在软件、软饮料和化妆品产业，那么许多企业都会取得可观的利润。产业结构决定着竞争和盈利能力，不管这一产业产出的是产品还是服务，是刚刚兴起还是已经成熟，是否为高科技产业以及是否受到调控。许多因素（包括天气与产业周期）都能够在短期内影响到产业的盈利能力，而以竞争力量表现出来的产业结构却决定着产业的中长期盈利能力（见图1-2）。
对竞争力及其基本层面的理解有助于揭示出当前产业盈利能力的根本原因，同时也为长期预计和影响竞争（以及盈利能力）提供了一个概念框架。一个健康的产业结构应当与企业自有地位一样，为战略家所关注。对产业结构的深入理解对于高效率的战略定位也至关重要。我们将会看到，保护竞争力量并使它们满足企业的要求是制定战略的关键（参见本章插入内容“实践中的产业分析”与“产业分析的典型步骤”）。
实践中的产业分析
好的产业分析都会密切关注盈利能力的结构性基础。首先，要准确了解周期。产业分析的基本任务之一是将暂时性或者周期性变化与结构性变化区分开来。特定产业的全部商业周期是准确判断周期的一项良好的准则。对多数产业来讲，3~5年的周期是正常的，尽管在某些投入产出周期较长的产业（比如采矿业）中，周期可能会长达10年甚至更久。我们分析的焦点应该是产业周期内的平均盈利能力，而不是某个特定年度的平均盈利能力。
