中央企业要培育具有国际竞争力的世界一流企业，首先要把握“世界一流”的基本特征和主要内容。培育世界一流企业，明确标准是前提。参照和借鉴世界银行和世界500强的评价指标，比较分析世界上一些中介咨询机构对世界一流企业的评比内容、主要指标及表现形式，依据现行的财务会计制度和考核指标体系，结合中央企业实际，把世界一流企业具体量化为主营业务突出，公司治理良好，自主知识产权，世界知名品牌和国际经营能力五大类、二十五个具体指标进行比较研究，开展对标分析活动。
建设世界一流企业的工作，要从对标的基础工作开始。前几年很多中央企业发展态势不错，主要是因为通过对标知道自己的差距，只有和国际先进企业对标，才会知道我们和世界一流企业到底还差多少。近年来的对标工作对中央企业发展的直接作用是非常大的。如，中国移动效益很好，多年利润水平都排在中央企业前列。一提中国移动就有人说是垄断，实际上中国移动的内部工作基础是非常扎实的。中国移动十年来分两个阶段坚持与世界一流对标：第一个阶段从2001年开始，与世界同行业综合指标前4位的企业以平衡计分卡为工具进行对标，结果到2005年大多数指标达到了这些企业的水平；从2006年开始，中国移动提出“从优秀到卓越”的跨越，与世界同行业一流指标对标，结果到去年大多数指标处于世界领先水平。中国移动的实践说明，实现做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业的目标要求，开展对标特别是与世界一流企业对标，是一项重要而有效的举措。中央企业不仅要与国际先进企业对标，凡是比我们强的，都应该成为我们的学习标杆。又如，中铝的对标就选择了民营企业，因为民营企业的成本比中铝低，在这方面与世界一流企业对没有意义，和民营企业对反而会比较出自身的差距。中铝这样的大公司，放下身段和民营企业对标，结果促进了各项指标的改善。对标不仅要注重硬实力的对比，也要注重对比软实力，不仅要注意指标的量化比较，而且要比较蕴藏在指标背后的理念、方法、组织流程的差距，通过加强管理或制度创新、技术创新，尽快地缩小、最终达到世界一流水平。标杆管理是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的重要方法。近年来，不少中央企业为做强做优、培育世界一流企业，自觉开展对标活动，通过多层次、全面对标，对照做强做优、世界一流的要求，明确企业自身目前所处的位置、存在的差距不足，学习借鉴先进企业的做法和经验，全面提升企业能力和国家化经营水平。
