李：是啊，业务能力强的人常常管理能力很差，而管理能力强的人业务能力又不行。
吴：您遇见过既懂管理又懂业务的SBU头吗？
李：这种人确实太难找了，但是，我也曾经碰到过。不过……
吴：稍等，让我猜猜您碰到的那位既懂管理又懂业务的人的结局吧。我想他很快就因为“土皇帝”心态离开了吧？
李：是啊，我开始非常得意能找到这样的人，但是不到半年，他就开始不太服从总部的管理了。
吴：具体是什么情况呢？
李：我觉得是他越来越不服从管理，而他却一味地抱怨总部不信任他，不给他空间。双方的分歧越来越大，最终……
吴：意料之中。
李：不过我还是想不通，既懂管理又懂业务的人，为何就不能久留呢？要知道，我创业20年，那可是我唯一碰到的符合我对SBU头要求的人啊！
吴：这种人，本身就是总裁的料，他本来就不适合担当SBU头的角色啊。
李：总裁的料？
吴：销售人员的专业性，体现在他是否喜欢经常与别人“泡”在一起。销售工作的特点就是培植客情关系，而“泡”，就是培植客情关系的最佳途径。但管理呢？管理可不是“泡”出来的，管理靠的是一种抽象的思维方式。
李：这之间有什么差别？
吴：简单说来，销售业务凭借人的本能就能完成，只要他愿意与他人“泡”。这类人的最大特点就是，下班之后不与人外出玩玩，浑身就不舒服。
李：这样说还真有道理。
吴：注意，我这里说的本能，并非是说销售工作就是吃吃喝喝，而是说与人“厮混”的重要性。销售的工作其实非常专业。譬如，光是一条“听懂客户的弦外之音”就可以难倒一大批人。另外，言谈举止、分阶段打牌、主导进程，都需要极高的专业水平。当然，那些喜欢与人“厮混”的销售，时间久了，常常能自然而然地掌握这些技巧。
李：嗯。
吴：而管理呢？管理能力可不是靠人的本能就可以获取的，管理本质上是一种理性思维方式。譬如，要认识到业务到ＳＢＵ头截止，就必须具备高度的抽象思维能力。
李：照这么说，对于ＳＢＵ头，根本就不应该有管理能力的要求？
吴：这个所谓的管理能力是指什么呢？
李：就是建设队伍和领导队伍的能力啊，难道这个不重要吗？
吴：陷阱就在这里！我见过太多的企业，其实对SBU头角色的认识不足。SBU头的能力要求其实只有一项，那就是他的项目操盘能力，简单地说就是业务能力，其他一切，都是浮云而已！
李：怎见得？
吴：我先分析一下您说的“领导队伍”这个能力。什么叫领导队伍？既然SBU头是项目的操盘手，SBU头下面的队伍就是项目的配合角色。所以，所谓的“领导队伍”，其实就是项目操盘的意思，同名重复而已。
李：您这么说的话，确实……
吴：关于第一条，建设队伍，又是什么意思呢？
李：譬如招聘、企业文化建设啊，等等。
吴：企业文化建设？太虚了吧，项目操盘的过程就是企业文化建设的过程，看来还是同名重复。现在，所谓的“建设队伍”，只剩下“招聘”一条了吧？
李：照您这么一说，还真的如此。我这才明白，为什么我们总是招聘不到合适的SBU头。
吴：因为标准根本就是错的啊！
李：根源就在这里啊。
吴：如果我们去公司里走一走，一个普遍的问题是，这些公司最缺的不是管理，而是专才！研发的不懂研发，销售的不懂销售，平面设计的不懂平面设计。为何？就是管理和业务之间没有一个清晰的界线啊。
