篇三 中层不是管理岗位(2)

李:恐怕有些场合还是免不了需要营销副总裁出面。

吴: SBU头是项目操盘手,是项目的商务谈判核心。营销副总裁在做单过程中,最多是撑一下场面,关键时刻表一下态度而已。

李:那就是说,作为营销副总裁,千万不要轻易被SBU头指挥着见客户,除非SBU头已经把水烧到了99%。

吴:李总说得非常好。但现实是什么情况呢?我们许多高管竟然不检查项目的细节,以为SBU头能让客户的“一哥”见自己,就想当然地认为SBU头已经搞定了客户。

李:等等,如果高管与客户的“一哥”、“二哥”见面,项目应该已经八九不离十了啊!

吴:这要看什么企业,譬如微软、IBM、HP这些500强企业,SBU头顶着公司品牌,通过某些合作伙伴见一下行业大客户的“一哥”、“二哥”,其实并不难啊。

李:可惜我没有在这些明星企业的经验,无法体会。

吴:许多500强的SBU头,就是利用这一点,给没有操盘经验的高管编故事。项目还没有个子丑寅卯,就让总部高管出面见客户“一哥”、“二哥”,因为这些老江湖心里明白,尽早让高管见客户“一哥”,有太多好处啦!

李:什么好处呢?

吴:一是邀功,这个容易理解。其实,还有一个见不得人的目的。

李:哦?

吴:那就是,项目一旦不成,自己也就容易脱离干系。原因很简单啊,公司的高管都介入了,项目不成,难道怪我吗?

李:真是“用心险恶”啊!业务不是到SBU头截止吗?

吴:有本书叫做《别让猴子跳回背上》,讲的就是这些陷阱。

李:我有空真要找来看看。

吴:在500强中有句名言,“要想项目成功,就要把项目变成内部的人民币”,就是指要把项目变成所有高管参与的项目。这样,不管项目成不成,SBU头都已经成功了,绝不会失败。因为即使项目失败,也不再是自己的责任,是高管们的责任。

李:真是“聪明”啊!

吴:像这样的SBU头,一个地方混几年,就在500强公司里打转。

李:看来,营销副总裁应该忙项目和订单以外的事情。

吴:说得对。这就是我的一个重要观点,在公司的营销体系中,应该有一条非常清晰的界线。这个界线,就是总部和地区的界线、管理和业务的界线。

李:我明白了, SBU头负责项目操盘,而营销副总裁扮演的就是管理角色。既然业务到SBU头截止,那么,SBU头的唯一使命就是取得订单。

吴:对,SBU头的唯一能力就是打单的能力,就是操盘的能力。问题是,如果SBU头的唯一能力就是打单的能力,那这个岗位是一个管理岗位吗?

李:这个真没有想过。

吴:李总还可以想想,如果这个SBU头是一个研发部的经理,他的唯一能力应该就是研发,这样说来,研发部门的经理能说是一个管理岗位吗?

SBU头既要懂业务又要懂管理吗?

吴:这些年来,我常常发现,许多总裁都在感叹,SBU头实在太难招了!一谈到异地管理,这些总裁就非常头痛。

李:是啊,总部的人还好,至少我经常在公司,而异地的队伍管理就非常难了。我认为一个区域能不能做好,SBU头是关键因素。

吴:是吗?那您觉得SBU头最关键的能力是什么呢?

李:我觉得最核心的应该有两条,一是业务能力,一是管理能力。

吴:这两条标准真是高啊。如果以这样的标准,SBU头一定很难找吧。

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