吴：副总裁说：“您进公司时，难道没有经过关于如何述职的培训吗？”这位朋友就照实说没有。这个时候，副总裁就站起来开始讲该如何述职，一讲就是一二十分钟。
李：哈哈，述职变味了。
吴：就这样，这位朋友没讲几句，就被副总裁打断。接下来的一二十分钟，就是副总裁的高谈阔论了。如此，述职报告就变成了副总裁个人的培训会。
李：其实，我一直以来也是这样的啊！
吴：整个述职会下来，基本是副总裁在“好为人师”，本来半天就应该开完的会，开到晚上11点都还没完！其实，这样做谁最累呢？
李：当然是副总裁啊！
吴：我这里只是针对副总裁而言，其实在传统组织里，绝大部分总裁又何尝不是如此？
李：我现在明白自己这些年为什么这样累了！那么正确的做法是怎样的呢？
吴：管理者其实不需要告诉员工如何如何做，更不需要在正式的会议上当“讲师”。管理只有一个问题，那就是问员工“你在哪里”，绝不是责问员工“你连这样的事情都不会做吗？来，我来教你怎么做”。
李：不过，现实中好像很难这样实践啊。
吴：为什么难做到呢？一个重要原因，就是公司的问题员工太多了。我见过不少公司，不符合岗位要求的员工比例竟然高达100%！
李：先生讲得太对啦！正是有的员工对工作投入程度低，不能胜任他们的工作，才搞得我不得不好为人师啊。
吴：其实，许多总裁开始时还有耐心教，后来就演变成骂人了！那种行为，还是好为人师吗？要我说，那种管理，已经演变成歇斯底里了！
李：先生说得太对了！
吴：不过，我要告诉李总的是，世界上有一些卓越的组织，在那里，总裁或者副总裁在排查大区总监时，从来不会告诉总监如何如何做，只是问总监一个问题：“你上周到底在哪里？”
李：这是什么意思呢？
吴：就是只关注总监的投入程度啊。“上周在哪里”的意思，就是问总监上周每一天到底干了些什么，上周的时间到底是如何用的。如果问题严重，还可以问到总监上周每一天的每一个时段在干什么的程度。
李：我明白了，一个人的投入程度，只要看看他干了些什么事情，就能判断出来了，管理只要管住员工投入的程度就已经足够了。
吴：很对。其实，关于问话的技巧还有一个经典故事。在《圣经》中，不是记载了亚当和夏娃偷吃禁果的故事吗？
李：这个很多人都知道啊。
吴：您知道，神在知道亚当、夏娃犯了错误之后是怎么处理的吗？
李：这个还真不知道。
吴：这个在《圣经》中有清楚的记载。 “天起了凉风，耶和华神在园里行走。那人和妻子听见神的声音，就藏在园里的树木中，躲避耶和华神的面。耶和华神呼喊那人，对他说：‘你在哪里？’”
李：这个怎么解释？
吴：难道神不知道他们干了什么吗？当然知道！大区总监的项目和业绩出了问题，难道总裁和副总裁不知道原因吗？当然知道！
李：那么，他们怎么都明知故问地问“在哪里”呢？
吴：因为时间才是维度啊！只有这种问话，才能清晰地表明高层的意图。员工的使命只有一个，就是全力投入工作。也只有这种问话，才是最好的“轭”啊！说到这里，李总难道没有发现，我说的这种管理方法正好与孩子3岁前父母的教育方法一模一样吗？
李：请先生再仔细说说。
吴：3岁前的孩子，只要努力尝试，就能创造奇迹；公司的员工，只有努力才能检验其合格与否。两者的假设其实是一模一样的啊。教育员工也好，责骂员工也好，会议上培训员工也好，“来吧，我来告诉你如何如何做”，这些行为，本质上是什么呢？不就是指挥吗？
李：我大致明白了。3岁前的孩子，恰恰是因为远离了指挥的环境，父母创造了一种让孩子“积极尝试”的环境，所以孩子能创造奇迹；而公司则是因为总裁和副总裁创造了让员工“高效运转”的环境，所以才造就了世界级的卓越组织，是这样吗？
吴：这不就是说，管理只有一个问题，那就是如何创建一个高效运转的机制吗？其他的都是浮云啊！
李：真是大受启发！难怪许多卓越的组织，在总裁们谈到企业文化时，都特别强调一个共同的东西，如微软和通用电气的“激情”、水果捞的“积极性”、Polycom的“专心”，等等。这和幼儿的努力尝试完全是一个意思啊。
吴：说得不错。问题的核心是，如何创造一个员工高效运转的机制呢？如果幼儿的积极尝试需要父母两个人的关注，那么，员工的高效运转也需要两个人的持续关注。
李：员工的高效运转也需要两个人的关注？难道是类似父母的管理结构吗？
吴：您快接近答案了！
